Тема 6. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

1. Система управління персоналом

2. Кадрова політика міжнародних корпорацій

3. Управління персоналом у структурних підрозділах міжнародних корпорацій

1. Система управління персоналом

У загальному виді, система (греч. systema – ціле, складене з частин, з'єднання) – безліч елементів, що знаходяться у відносинах і зв'язках один з одним, що утворюють визначену цілісність, єдність. Виділяють матеріальні й абстрактні системи. Перші поділяються на системи неорганічної природи і живі системи. Особливий клас матеріальних живих систем – соціальні системи (від найпростіших соціальних об'єднань до соціально-економічної структури суспільства). Розповсюдженим типом соціальних систем є система управління персоналом.

Система управління персоналом у міжнародних корпораціях – це комплекс підсистем елементів управління і їхніх відносин, закономірно пов’язаних у єдине ціле, що розмежовують сфери управління персоналом на різних рівнях.

Система управління персоналом у структурних підрозділах міжнародних корпорацій включає ряд підсистем, кожна з яких складається з елементів, що мають самостійне значення і сприяють рішенню загальної задачі.

Міжнародні корпорації являють собою великі фінансово-виробничі, науково-технологічні, торгово-сервісні об'єднання, для яких характерним є органічне сполучення виробництва в країні базування із широко розгалуженою системою функціонування за рубежем. Штаб-квартира корпорації здійснює управління основними параметрами функціонування дочірніх фірм, що включають і питання управління персоналом, у тому числі гармонізації трудових відносин і розвитку обміну трудовими ресурсами. На рівні структурних підрозділів здійснюються заходи щодо управління персоналом на основі політики корпорації, що розробляється головною компанією.

Стратегія міжнародних корпорацій у сфері управління трудовим потенціалом в умовах НТП і твердої конкуренції базується на якісно новій (глобальній) комбінації матеріальних, фінансових і людських (у тому числі й управлінських) ресурсів і націлена на підвищення продуктивності праці і зростання ефективності виробництва.

При цьому штаб-квартира міжнародної корпорації орієнтується на реалізацію глобальних стратегій у структурних підрозділах, а дочірні компанії і їхній персонал враховують національні особливості країни базування.

У теорії і практиці сучасного менеджменту співробітники розглядаються як основне джерело досягнення конкурентних переваг вищого порядку. У боротьбі за лідерство на світових ринках міжнародні корпорації усе більшу роль відводять “людському капіталові” у силу його особливих якостей.

Розвиток процесів глобалізації змушує міжнародні корпорації реагувати на нові соціально-економічні тенденції, адаптувати маркетинг і стратегію діяльності до змін ситуації, підвищувати гнучкість системи управління трудовими ресурсами. Наприклад, формування ЄС стало передумовою до зміни структури управління найбільшої міжнародної корпорації “Ford”. Розгляд європейських підприємств як єдиної системи призвів до кардинальних змін у структурі управління персоналом: до скорочення ступіней керівництва, зменшення числа проектно-конструкторських підрозділів і т.і.

Система управління персоналом – це сукупність методологічних засобів управління, дія яких спрямована на підтримку й оптимізацію діяльності персоналу з виконання поставлених цілей і задач.

У розвитку систем управління можна виділити наступні етапи:

• управління на основі контролю і припущення про незмінність основних умов конкуренції на ринку;

• управління шляхом екстраполяції (довгострокове планування), коли майбутній стан визначався попередніми тенденціями;

• управління на основі передбачення змін і визначення позицій (стратегічне планування по періодах, вибір стратегічних позицій);

• управління на основі гнучких негайних вирішень, своєчасної реакції на зміни (на основі ранжирування стратегічних задач і управління по слабких сигналах).

Моделі управління персоналом містять у собі: процеси формування трудових ресурсів компанії; способи, методи і матеріально-технічну базу управління персоналом; напрямок регулювання і координації діяльності трудових ресурсів.

У недалекому минулому багато компаній, увірувавши у своє благополуччя, найчастіше просто консервували сформовану систему управління, створюючи тим самим помилкове почуття гарантованої безпеки. Вони занадто пізно сприймали зміни в зовнішнім середовищі, іноді надмірно спиралися на державний протекціонізм і фактично підходили до грані великих провалів. У США такі “кокони” виникали з таких корпорацій як “Chrysler”, “V. T. Grand”, “Texes Instruments” та ін.

Міжнародні корпорації є найважливішим чинником міжнародної трудової міграції, що сприяють поширенню професійних знань, процесові обміну досвідом між співробітниками з різних країн і рухові робочої сили слідом за капіталовкладеннями. Тим самим створюється міжнародний ринок праці, для якого характерні процеси конвергенції професійної підготовки персоналу.

Одним з основних позитивних наслідків діяльності міжнародних корпорацій є забезпечення зайнятості населення в країнах розташування дочірніх компаній. Так, згідно даним ЮНКТАД, число робочих місць у філіях корпорацій у країнах, що розвиваються, збільшилося з 1985 по 1992 р. у 2 рази і склало 12 млн. чоловік. Міжнародні корпорації гарантують більш високу заробітну платню і краще соціальне забезпечення зайнятих у філіях і членів їхніх родин, а також сприяють підвищенню кваліфікації національних кадрів і рівня освіти населення. Тим самим корпорації дестабілізують ситуацію на ринку праці країни розташування дочірніх компаній, підсилюють конкуренцію роботодавців у боротьбі за висококваліфіковані кадри і впливають на рівень заробітної платні в даній країні.

Зростання значення суб'єктивного фактора в сучасних умовах по-новому порушує питання про ролі функції управління персоналом у підвищенні ефективності діяльності корпорації. Основні напрямки, за якими здійснюється цей вплив, різноманітні:

• ретельний добір, підбор і оцінка персоналу;

• спеціальне навчання, професійна підготовка і тренінг;

• безперервне навчання відповідно до потреб відновлення знань;

• посилення реальної залежності винагороди праці від результатів праці.

Необхідною умовою ефективного управління персоналом у міжнародній корпорації є розуміння співробітниками цілей організації і засобів їхнього досягнення. У цьому зв'язку особлива увага приділяється формуванню механізму, що дозволяє співробітникам однаково ефективно впливати як на розробку планів діяльності, так і на вибір способів і шляхів реалізації складених планів. Функціонування такого механізму базується на розвинутій системі комунікацій у корпорації, що забезпечує чітке розуміння кожним співробітником своїх функцій.

У практиці управління останніх років чітко проглядається усе більш тісне переплетення різних моделей управління персоналом: американської, японської, західно-європейської, у чому виявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Часто джерела тих або інших нововведень лежать не в національно-культурних особливостях тієї або іншої фірми, а визначаються об'єктивною логікою НТП.

Особистісний потенціал співробітника

Найважливіша мета менеджменту персоналу в умовах інноваційної конкуренції – підвищення ефективності використання особистісного потенціалу кожного співробітника, що являє собою комплексну характеристику здатності працівника виступати в ролі активного суб'єкта виробничої діяльності. Особистісний потенціал співробітника має складна будівля і відрізняється структурною єдністю всіх його елементів.

Будь-які, навіть самі передові, стратегія і ноу-хау ніколи не привели б до значного зростання прибутку, якби вони не були забезпечені людським капіталом. Найбільші міжнародні корпорації давно розробили і упровадили власні моделі менеджменту, що відносяться до інноваційного типу управління працею.

При настільки високому рівні диверсифікованості й інтенсивності взаємозв'язків виробництва і НДДКР однієї з головних проблем для будь-якої компанії є збереження цілісності корпоративної структури, взаємозв'язків і взаємодії підрозділів, причому не просто взаємодії, а надефективних відносин. Такий горизонтальний “кровообіг” усередині фірми є основою динамічного розвитку інноваційної компанії. У міжнародних корпораціях цю проблему вирішують не шляхом вертикального адміністрування, періодичного “наведення порядку” в ієрархії формальної влади, а акцентують увагу на активізації інноваційного потенціалу персоналу. Інакше кажучи, акцент зроблений на делегування повноважень і неформальні професійні зв'язки.

Однією з задач менеджменту є виявлення факторів, що блокують інноваційний потенціал компанії. У міжнародних корпораціях до них відносять:

• недовіру вищестоячих менеджерів до ідей, висунутим знизу;

• необхідність безлічі погоджень по нових ідеях;

• втручання інших підрозділів і відділів в оцінку новаторських пропозицій та ін.

Для нівелювання негативного впливу цих факторів розробляються відповідні заходи (наприклад, забезпечення підтримки з боку вищого керівництва, механізм ефективних комунікацій з горизонтальними підрозділами, вузами і зовнішніми науковими організаціями).

З погляду менеджменту, необхідна ціла система мір, що підсилюють інноваційний потенціал співробітників, що дозволяє вивести забезпечення корпорації людськими й інформаційними ресурсами на якісно новий рівень. Головними складовими цієї системи є:

• мотивування персоналу до постійного навчання і підвищення кваліфікації;

• сполучення в системі навчання спеціальних знань і багатодисциплінарної підготовки;

• підтримка атмосфери довіри і сприйнятливості до змін;

• інформаційне забезпечення всіх рівнів ієрархії щодо майбутніх процесів і задач тощо.

Науково-технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін у трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткому виробництву, заснованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо- і лазерної технології. Унаслідок їхнього впровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага фахівців, керівників, робітників високої кваліфікації. При переході до гнучких автоматизованих і рівноцінних систем (до початку 1995 р. на їхню частку в США приходилося біля половини обсягу виробництва) скоротиться від 35 до 90 % різних категорій працівників. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого працівника (з наслідками, що випливають, для мотивації і управління персоналом) – головна відмітна риса сучасності.

Змінюється і зміст трудової діяльності. У цілому падає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Однієї з відмітних рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступеня залученості до справ фірми.

До складу функцій по управлінню трудовими ресурсами входять:

• розробка стратегії і тактичних заходів щодо управління персоналом;

• фінансовий супровід процесу управління з метою скорочення витрат і збільшення продуктивності праці;

• контроль за виконанням запланованих заходів і використанням трудового потенціалу;

• облік трудових ресурсів;

• забезпечення трудовими ресурсами необхідної кваліфікації;

• ліквідація конфліктів;

• коректування кадрової політики відповідно до змін ринку і впровадженням інновацій;

• забезпечення взаємозв'язку управління персоналом з іншими аспектами діяльності корпорації і структурних одиниць;

• робота з профспілками і державними органами влади країн базування дочірніх компаній;

• контроль використання ресурсів корпорації, задіяних у сфері менеджменту персоналу;

• контроль за діяльністю персоналу служб компанії, що керує складу, співробітників усіх підрозділів компанії;

• вплив на персонал при відхиленнях у визначеній програмі діяльності корпорації і структурних підрозділів (управління, заміна, переміщення, просування);

• обробка пропозицій із приводу управління трудовими ресурсами (структурних підрозділів і служб на рівні окремих компаній);

• взаємопогодженість кадрових заходів у структурних підрозділах.

Оцінка управління персоналом у структурних підрозділах здійснюється за критеріями ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); за кращою формою організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.і. При цьому відзначається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб.

Кадрові служби здійснюють моніторинг діяльності корпорації в цілому і конкретних структурних підрозділів. Детально вивчаються й аналізуються: положення компаній на ринках збуту; методи обслуговування ринків; зміни виробничої політики; заходи, проведені маркетинговими, економічними й іншими службами; досягнення науково-дослідних і винахідницьких підрозділів; впровадження інновацій, нових видів продукції і послуг; пріоритетні напрямки діяльності компаній; зміни економічної ситуації і законодавчо-правової системи країни базування. На цій підставі розробляються заходи в сфері управління персоналом, що після узгодження зі службами штаб-квартири корпорації втілюються в життя. Кадрові служби структурних підрозділів корпорації взаємодіють між собою і пов’язані з кадровою службою головної компанії.

Характерна риса в організації роботи з персоналом у рамках гуманістичної концепції – прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх етапів діяльності співробітників з моменту наймання до виплати пенсійної винагороди.