1. Эффект масштаба (невозможность экономии на масштабе).

Увеличение объема выпуска продукции обратно пропорционально издержкам на единицу продукции. Как правило, с увеличением объема выпуска продукции себестоимость одной ее единицы снижается. Это объясняется тем, что общие постоянные производственные затраты (содержание складов, служб, погрузочно-разгрузочные работы и т. д.) распределяются на большее количество продукции.

Следовательно, для реализации эффекта масштаба новая фирма должна увеличивать объемы производства (что требует затрат и рискованно).

Следует учитывать, что реализация эффекта масштаба может привести к перепроизводству в отрасли, ценовым войнам и в целом ужесточении конкуренции.

2. Наличие капитала для проникновения на рынок.

Большее количество инвестиций, необходимых для проникновения на рынок, обратно пропорционально количеству вероятных новых конкурентов.

Недостаток капитала является препятствием, для реализации эффекта масштаба в полном объеме, и для получения доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли, и для приобретения необходимого оборудования, и привлечения высококвалифицированного персонала.

3. Доступ к каналам распространения (недоступность каналов сбыта) для новой компании является серьезным препятствием: чем прочнее связи действующих производителей с представителями оптовой и розничной торговли, тем труднее выйти на рынок.

Доходы новой компании прямо пропорциональны скорости признания товара оптовыми и розничными продавцами и его продвижения на рынок.

4. Эффект роста производительности (эффект обучаемости).

Производительность прямо пропорциональна скорости осознания задач персоналом и приобретения опыта (обучаемости) в изготовлении продукции.

Новая компания имеет, как правило, и новый персонал, которому нужно определенное время для того, чтобы овладеть и совершенствовать процессы, связанные с выпуском продукциии.

5. Диверсификация.

Поставка на рынок продукта (услуг), имеющих существенные отличия (в глазах потребителя) от конкурирующих.

6. Торговые ограничения.

Правительственные органы могут затруднить или запретить выход на рынок с помощью:

а) лицензий, разрешений, квот;

б) тарифных и надтарифных барьеров;

В вышеприведенной модели М. Портера мы не указали, каким образом уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами определяет угрозы для организации. К числу факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции, С. Портер относит:

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, что обеспечивает преимущества над конкурентами, поскольку покупатели отдают предпочтение конкретным производителям.

5. Существование серьезных препятствий для выхода – экономические, стратегические, физические, эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле. Могут существовать следующие препятствия для выхода:

• специализированные активы (оборудование для добычи природных ископаемых, разработанное для конкретных условий, имеет низкую ликвидную стоимость);

• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т. д.;

• правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения занятости), которое он может оказать на регион и общество в целом.

Мы разделяем точку зрения, согласно которой к одному из факторов ближнего окружения следует относить и рынок рабочей силы.

Известным недостатком модели М. Портера является исключение из модели этого важного фактора.

Анализ положения конкурентов на рынке

Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний – разработка карты стратегических групп (табл. 14). Этот аналитический прием позволяет сравнивать рыночные позиции конкурентов и объединить их в однородные группы, если в отрасли много конкурентов и существуют трудности для всестороннего изучения каждого. Для этого необходимо:

1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование каналов распространения; набор предлагаемых услуг.

2. Составить графики по избранным параметрам путем нанесения точек, обозначающих месторасположение каждой компании.

3. Объединить компании, чье расположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. Заключить каждую геометрическую группу в геометрическую фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем объеме продаж.

На карте стратегических групп видны свободные области, что позволяет организации в дальнейшем разработать стратегию занятия данной ниши.

Таблица 14

Карта стратегических групп

Спектр характеристик			Рыночные позиции конкурентов, баллы
Уровень			Специализированные изделия	Полный ассортимент	Розничная продажа	Массовый спрос
Цена	Качество	Высокий
		Средний
		Низкий

Выявление целей и стратегий конкурентов

Как указывают А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, «лучший источник информации о деятельности конкурентов – наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний» [18, с. 123].

В табл. 15 приведена простая схема классификации целей и стратегий конкурентов, которая наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов.

Таблица 15

Классификация целей и стратегий конкурентов

Наименование	Содержание
Масштаб конкуренции	Местный
	Региональный
	Национальный
	Мультинациональный
	Глобальный
Стратегическое намерение	Лидировать на рынке
	Опередить сегодняшнего лидера
	Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
	Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли
	Подняться на одну-две ступеньки в отраслевой иерархии
	Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
	Сохранить существующее положение
	Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка	Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
	Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов)
	Расширение за счет приобретений
	Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли
	Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное – прибыльность, а не масштабы деятельности
Цели в борьбе за конкурентную позицию	Укреплять и расширять существующую позицию
	Укреплять существующую позицию
	Сохранить позицию в средних рядах
	Улучшить рыночную позицию
	Бороться
	Отступить на позицию, которую можно удержать

Окончание табл. 15

Наименование	Содержание
Характер действий	Преимущественно наступательный
	Преимущественно оборонительный
	Комбинация наступательных и оборонительных мер
	Активный, рискованный
	Осторожное следование за лидером
Конкурентная стратегия	Борьба за лидерство по издержкам
	Ориентация на нишу рынка (фокусирование): -технологически передовую -технологически отстающую -географическую -покупателей со специфическими потребностями -другую
	Дифференциация товара за счет: -качества -обслуживания -технологического превосходства -ассортимента -имиджа и репутации -потребительской ценности -других качеств

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании [18, с. 126].

Анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и систематизация полученных данных может быть осуществлена с помощью табл. 16. По сути дела, данная таблица позволит выявить ключевые факторы успеха конкурентов и определить для компании, какие факторы обеспечат ей в будущем успех и процветание.

Таблица 16