- •Матрица для осуществления реsт –анализа
- •1. Эффект масштаба (невозможность экономии на масштабе).
- •Наличие капитала для проникновения на рынок.
- •4. Эффект роста производительности (эффект обучаемости).
- •5. Диверсификация.
- •6. Торговые ограничения.
- •Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности фирм-конкурентов
- •Основные факторы конкурентоспособности фирмы
- •Правило соответствия
- •1. Определение продуктового профиля.
- •1.1. Исследование жизненного цикла товара
- •3.1. Комплексная оценка конкурентоспособности предлагаемых товаров.
- •4. Swot – анализ по продукту
- •5. Базовые конкурентные стратегии
- •7. Бкс по конкретным продуктам
- •Расчет весовых коэффициентов
1. Определение продуктового профиля.
Первый шаг: При определении продуктового профиля на текущий (200n), например 2007 г., и на конкретную стратегическую перспективу (200 n+1) – 2008 г., в трафарете 1 (табл. 40) сначала выписывается весь перечень продуктов организации с разбивкой на две структурные группы: «Традиционные продукты», «Новые продукты».
Второй шаг: В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту:
Приоритет 1 – максимальная концентрация. Организация намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию всех своих ресурсов.
Приоритет 2 – необходимый минимум. Мобилизация ресурсов по этому приоритету была или будет существенно меньшей, чем по приоритету №1, но существенно большей относительно приоритета № 3.
Приоритет 3 – остаточный принцип. Минимальное ресурсное обеспечение, включая возможность консервации или полного прекращения деятельности.
Таблица 40
Определение продуктового профиля
|
Полный перечень продуктов |
Приоритеты (прошлый год) 200n-1 факт |
Приоритеты (текущий год) 200n план |
Приоритеты 200n+1 план
|
|
|
I |
Традиционные продукты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
II |
Новые продукты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Третий шаг.
Заполняется табл. 40. При этом если продукт снят с производства, в соответствующей графе ставится прочерк.
Четвертый шаг предполагает обсуждение приоритетов продуктового профиля на высшем коллегиальном органе коммерческой организации и утверждение системы приоритетов на текущий год, и стратегическую перспективу. Для определения системы приоритетов может быть использована модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
Пятый шаг предполагает внесение продуктов с присвоенным приоритетом №1 в табл. 41 и в рамках этого приоритета определение своей системы приоритетов (1.1, 1.2, 1.3). Продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. Таким образом, по продуктам, которым присвоен индекс 1.1., организация будет концентрировать максимум своих лучших усилий и ресурсов.
Завершается этот шаг официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий год приоритет №1 (позиция 1.1 в табл. 41).
После утверждения такой перечень получает официальное название «Продуктовый профиль ______________ (наименование организации) на текущий год».
Таблица 41
Определение суперприоритетных позиций продуктового профиля на текущий год
|
Полный перечень продуктового профиля |
Приоритеты (текущий год) |
|
|
I |
Традиционные продукты |
|
|
|
|
1.1 |
|
|
|
1.2 |
|
|
|
… |
|
II |
Новые продукты |
|
|
|
|
1.3 |
|
|
|
… |
Шестой шаг предполагает выполнение аналогичных действий, но для продуктов организации на стратегическую перспективу. С этой целью заполняется табл. 42.
После утверждения такой перечень получает официальное название «Продуктовый профиль ______________ (наименование организации) на период до конца 2008 года».
Таблица 42
Определение суперприоритетных позиций продуктового профиля на стратегическую перспективу
|
Полный перечень продуктового профиля |
Приоритеты (стратегическая перспектива) |
||
|
I |
Традиционные продукты |
|
|
|
|
|
1.1
|
|
|
|
|
1.2
|
|
|
|
|
… |
|
|
II |
Новые продукты |
|
|
|
|
|
1.3 |
|
|
|
|
… |
|