Правило соответствия

Если выявиться хотя-бы одно несоответствие конкретной бизнес-ситуации ограничениям модели, то модель применять не следует.

Например, ограничения модели БКГ:

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов

организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:

а) сравниваемые продукты-товары (конкретные бизнесы)

находятся в неизменных фазах жизненного цикла;

б) исключаются все значимые факторы неопределенности

внешней среды, которые могут изменить уже заданную

траекторию динамики роста рынка.

2. Развитие конкуренции должно происходить так, чтобы определение рыночной позиции организации определялось только одним показателем – относительной долей рынка (по методике БКГ)

Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» была разработана консультационной компанией МакКинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источниках ее называют модель GE/McКinseу или матрица McКinseу [13].

Матрица строится в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры, приведенные в табл. 31 [13].

Таблица 31

Показатели (параметры) для оценки конкурентной силы и привлекательности отрасли

Оценка конкурентного статуса	Оценка привлекательности рынка
1. Относительная доля рынка	1. Размеры рынка и темпы его роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	2. Особенности конкуренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. Технологические преимущества	4. Требования к технологиям и инвестициям
5. Маркетинговые преимущества	5. Барьеры входя и выхода
6. Уровень менеджмента	6. Сезонность
7. Знание потребителя и рынка	7. Цикличность
8. Гибкость	8. Воздействие внешней среды (в том числе политических, правовых, социальных и других факторов)

В табл. 32 показан пример оценки привлекательности отрасли [3]. В реальных условиях следует оценивать привлекательность отрасли по всем восьми показателям.

Таблица 32

Оценка привлекательности отрасли (фрагмент)

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Взвешенная оценка
1. Рост	0,2	5	0,2 · 5 = 1
2. Технологическая стабильность	0,5	2	0,5 · 2 = 1
3.Прибыльность	0,2	1	0,2 · 1 = 0,2
4. Размер	0,1	5	0,1 · 5 = 0,5
Интегральная оценка привлекательности отрасли			1+1+0,2+0,5=2,7

По аналогии оценивают конкурентную позицию стратегической бизнес единицы (СЕБ) в отрасли.

При этом в колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции (сумма весов должна быть равна единице).

Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5). Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стратегическая единица бизнеса имеет сильную конкурентную позицию. Оценка 1 – соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фактору.

В табл. 33 приводится пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 33

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли (фрагмент)

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Взвешенная оценка
1. Исследовательский потенциал (ноу-хау)	0,3	5	0,3 · 5 = 1,5
2. Издержки производства	0,2	2	0,2 · 2 = 0,4
3. Качество продукции	0,2	3	0,2 · 3 = 0,6
4. Доля рынка	0,3	1	0,3 · 1 = 0,3
Интегральная оценка конкурентной позиции фирмы в отрасли			1,5+0,4+0,6+0,3=2,8

После того, как получены интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри матрицы выделяют девять квадратов.

Рис. 13 показывает, что модель McКinseу выделяет три типа стратегических позиций:

• победитель (высокий приоритет инвестирования);

• промежуточный (средний приоритет инвестирования);

• проигравший (низкий приоритет инвестирования.

Характеристики каждой из 9 позиций показаны в табл. 34.

Таблица 34

Характеристики позиций в матрице

Положение в матрице	Характеристика
Победитель № 1	Организация скорее всего является лидером. Стратегия – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования
Победитель № 2	Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Стратегия: целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса
Победитель № 3	Стратегия: четкое определение наиболее перспективных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса в этих сегментах; конкретные мероприятия по усилению конкурентного статуса
Проигравший № 1	Стратегия: развитие бизнеса в сегментах с минимальным уровнем риска для получения максимально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон; Уход из данной позиции вплоть до ликвидации
Проигравший № 2	Стратегия: а) концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка; б) продажа бизнеса конкурентам
Проигравший № 3	Стратегия: а) вывод из данной позиции; б) полная ликвидация
Промежуточный № 1	Стратегия: а) переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации, поиск прибыльной ниши и инвестирование; б) выход в проигравшие вплоть до ликвидации
Промежуточный № 2	Стратегия: очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия
Промежуточный № 3	Велика вероятность исчезновения данного рынка. Стратегия: «короткие» эффективные инвестиции

Модель McКinseу имеет три существенных ограничения:

1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без существенных изменений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стратегический период.

В реальной практике, в течение стратегического периода конкурентная позиция может существенно измениться.

2. Стратегический выбор по модели не учитывает динамичных изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статичного состояния.

В реальной практике организации (особенно крупные корпорации) активно участвуют в создании будущего: предлагают рынку новые продукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т. д.

3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Модель McКinseу не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель: перестраивать уже сложившуюся систему бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Модель АDL-LC

Аббревиатура АDL-LC получена от сокращений известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) – жизненный цикл [13].

Модель АDL-LC или матрица АDL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

Получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McКinseу.

Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности отрасли по матрице McКinseу.

Главное отличие модели АDL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла [13].

Характерная особенность именно модели – это четкое выделение следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение (рис. 14).

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

В приложении приведены стратегические решения для каждой клетки матрицы.

Контрольные вопросы

1. По каким основаниям классифицируются стратегии организации?

2. Что характеризует стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста?

3. В чем состоит сущность стратегий поддержания, стратегий ухода и комбинированных стратегий?

4. Какова сущность и условия применения базовых конкурентных стратегий?

5. Какие недостатки присущи каждой из базовых конкурентных стратегий?

6. Дайте характеристику наступательным стратегиям и укажите, в каких случаях они применяются?

7. Охарактеризуйте оборонительные стратегии и укажите, в каких случаях их применение наиболее целесообразно?

8. В каких случаях оправдано применение комбинированных (наступательных и оборонительных ) стратегий? Какие фирмы реализуют такой вид стратегий? Приведите примеры из практики бизнеса.

9. Опишите методику построения матрицы БКГ. В каких случаях целесообразно ее использование? Существуют ли ограничения применения матрицы БКГ при разработке стратегии организации?

10. Опишите методику построения матрицы «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция». Укажите, какие ограничения имеет данная матрица?

11. Какие можно дать рекомендации организации, если она занимает прочную конкурентную позицию в фазе зрелости отрасли; слабую конкурентную позицию в фазе старения отрасли (по матрице АDL-LC)?

5. Функциональные стратегии организации

Базовая стратегия предприятия, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия [17, с. 252].

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями организации. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда просто вступают в противоречие друг с другом. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: участием руководителей функциональных подразделений организации в обосновании и разработке базовой стратегии организации; многоступенчатым процессом разработки базовой стратегии, предполагающим согласование интересов и координацию деятельности функциональных подразделений.

Функциональные стратегии охватывают следующие макроподсистемы организации:

• маркетинга;

• производства;

• персонала;

• финансов;

• научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);

• структуру организации и управления

5.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

Функционирование и развитие коммерческой организации связано с производством продукта и его реализацией на рынке. Востребованность продукта определяет стратегию каждой макроподсистемы организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия (стратегия маркетинга) – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по осуществлению концепции создания продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Исходя из сказанного, построение общей стратегии логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продуктовый и маркетинговый аспекты деятельности организации.

Таким образом, продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегической макроподсистемой, которая определяет все другие функциональные стратегии организации, задает направленность как в разработке отдельных бизнес-стратегий, так и общей (корпоративной) стратегии в целом.

5.1.2. Составляющие стратегии маркетинга

Как видно из рис. 15, стратегию маркетинга можно рассматривать как систему, которая, в свою очередь, состоит из совокупности подсистем [17]:

1. Стратегия товара

2. Стратегия товародвижения

3. Стратегия товаропродвижения

4. Стратегия ценообразования

Поскольку стратегия создания нового товара в достаточной степени подробно изложена в соответствующих учебниках по маркетингу, то мы здесь укажем на те моменты, которые имеют непосредственное отношение к принятию стратегических решений.

Изучение стадий жизненного цикла продукта является важным элементом в разработке стратегии: жизненный цикл старых и модернизируемых товаров должен быть синхронизирован с жизненным циклом новых товаров таким образом, чтобы новые товары вовремя могли заместить старые товары, компенсировать возможное уменьшение объемов продаж, а следовательно, и прибыли.

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара (табл. 35)

Таблица 35

Стратегии дизайна и «перекрытия» товара

Стратегические альтернативы	Сущность		Условия применения
Стратегия дизайна товара
Стандартный товар с модификациями	Производство крупных изделий для завоевания большей доли рынка	Набор кухонной мебели из стандартных блоков
«Перекрытие» товаров друг другом
1. Выпуск на рынок товаров, конкурирующих с уже присутствующими товарами на рынке 2. Выпуск на рынок товаров своей фирмы под маркой другой фирмы (как правило, посредника или оптовика) 3. Продажа компаниям-конкурентам отдельных компонентов (детали, полуфабрикаты и другие изделия), используемых в собственном производстве	Повышение предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции	Этап зрелости ЖЦТ Используется предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими прочных позиций на нем. Предприятиями, уверенными в своем имидже

На этапе упадка жизненного цикла товара применяются стратегии ликвидации товара (табл. 36).

Стратегия товаропродвижения как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий, направленных на укрепление сложившегося отношения потребителей к товарам.

Таблица 37

Стратегические альтернативы стратегии ликвидации товара

Стратегические альтернативы	Сущность Условия применения
«Сбор урожая»	Объем сбыта товара неуклонно снижается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая средства для поддержания данного товара на рынке
Упрощение ассортимента	Не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, оставшиеся товары позволят получить достаточный объем прибыли
Ликвидация всего ассортимента	Устаревший товар не находит своего покупателя

Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. д. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания, потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие:

1. Создание образа престижности продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Как показано в табл. 38 [10], каждое из перечисленных средств товаропродвижения имеет ряд преимуществ и недостатков. Невозможно отдать предпочтение какому-то одному инструменту, например, при продаже таких сложных товаров, как компьютеры, необходим и определенный уровень рекламы, при этом, как правило, закрытие сделок обеспечивается посредством личной продажи.

Таблица 38

Преимущества и недостатки основных инструментов стимулирования рынка

Преимущества	Недостатки
РЕКЛАМА – любая платная форма неличного представления и продвижения фирмой товаров, идей или услуг
Одновременно охватывает большое число потребителей	Существует опасность пустить выделенные деньги «на ветер», если выбранная аудитория не содержит потенциальных покупателей
Относительно низкие затраты
Имеет прекрасные возможности для создания имиджа торговой марки
Высокая гибкость и многообразие выбора средств массовой информации; может использоваться для выполнения различных задач стимулирования рынка
СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА – кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги (соревнования, игры, премии)
Может стимулировать спрос путем кратковременного снижения цен	Злоупотребление стимулированием продаж со снижением цены на товар может негативно повлиять на имидж торговой марки. Может побудить приверженцев торговой марки сделать запасы товара по более низкой цене и в результате препятствовать притоку новых потребителей. В случае эффективного применения данная стратегия может быть скопирована конкурентами
Предлагает большой выбор средств воздействия
Может быть эффективным средством влияния на различные типы поведения потребителей
Легко согласуется с другими инструментами стимулирования рынка
пропаганда – не личная и не оплачиваемая фирмой презентация идей, товаров, услуг (обсуждение нового товара в телевизионном шоу)

Окончание табл. 38

Преимущества	Недостатки
пропаганда
Может иметь положительный эффект и стимулировать спрос при нулевых затратах на ее проведение; действует как «бесплатная реклама»	Не всегда доступна. Не возможно полностью контролировать содержание сообщений
Вызывает большое доверие покупателей, так как не оплачивается продавцом	Может быть негативной и иметь отрицательное влияние на объемы продаж, имидж компании, торговой марки и товара
Большее по сравнению с традиционной рекламой время для рекламных сообщений	Не может служить инструментом долгосрочного стимулирования, так как количество повторений ограниченно
Личная продажа – реализуется через непосредственное личное общение продавцов и потенциальных покупателей
Может быть наиболее «убеждающим» инструментом стимулирования рынка, так как торговые агенты могут непосредственно влиять на поведение покупателей	Большие затраты на единичный контракт
Дает возможность двустороннего общения с покупателем	Весьма дорогостоящий инструмент, т.к. подразумевается обучение и мотивация персонала по продажам
Часто незаменима при продаже технически сложных товаров	Трудности при наборе агентов, поскольку предлагаются малые шансы с точки зрения построения карьеры
Четкая направленность усилий по продвижению	При слабой подготовке персонала может нанести вред имиджу компании, товара и торговой марки

Стратегии ценообразования

Методы ценообразования, их сущность и условия применения представлены в табл. 39.

Таблица 39

Методы ценообразования

Методы ценообразования	Сущность. Условия применения
Основные (базовые) методы
«Средние издержки плюс прибыль»	Начисление определенной наценки на себестоимость товара. Наценка устанавливается в абсолютном или процентном отношении
На основе расчета безубыточности и обеспечения целевой прибыли	Производится с использованием графика бузубыточности, на котором отражаются общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных уровнях объема продаж
Специфические методы ценообразования
«Снятие сливок»	Предложение более высокой цены в связи с уникальными потребительскими качествами, которые конкуренты не могут воспроизвести
Стратегия проникновения	Назначение более низкой (по сравнению с рыночной) цены для быстрого завоевания рынка и наращивания объема продаж
Престижная цена	Высокая цена (дорогие автомобили, ювелирные украшения) делает товар еще более ценным в глазах потребителя
Цены потребительского сегмента рынка	Цена определяется исходя из сложившихся на данном сегменте цен
Ценообразование со скидками	Скидки при сделке за наличные, скидки за объем покупки, сезонные скидки и бонус за дополнительную покупку (или на подарок). Например, рождественские скидки и летние распродажи
Установление шкалы цен	В пределах шкалы товары делятся на товары хорошего, улучшенного или наивысшего качества. Пример: товар каждодневного обихода, в подарок или эсклюзив
Ценообразование для привлечения потребителей	Скидки делаются только на популярные продукты

5.1.3. Разработка продуктово-маркетинговой стратегии

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии согласно позиции С.А. Попова состоит из следующих этапов:

1. Определение продуктового профиля организации.

2. SWOT – анализ по продукту.

3. Исследование жизненного цикла товара.

4. SNW – анализ по продукту.

5. Базовые конкурентные стратегии (БКС).

6. Главные и основные конкуренты.

7. БКС по конкретным продуктам.

По нашему мнению, логика разработки продуктово-маркетинговой стратегии должна отражать логику разработки бизнес-стратегии организации.

Исходя из сказанного, первый этап заключается в определении продуктового профиля организации, при этом выявление того, какие продукты будут являться наиболее приоритетными, осуществляется на основе исследования жизненного цикла товара. Таким образом, определение продуктового профиля организации и исследование жизненного цикла товара осуществляется взаимосвязано.

Второй этап связан с выявлением возможностей и угроз для продукта организации со стороны дальнего и ближнего окружения. В рамках данного этапа выявляются главные и основные конкуренты организации.

Третий этап связан с осуществлением SNW – анализа по продукту. С учетом того, что определены конкурентные преимущества и недостатки продукта конкурента, появляется возможность адекватно оценить конкурентоспособность своей продукции.

Четвертый этап – SWOT – анализ по продукту. Результатом этого этапа должна стать матрица решений по продукту организации.

Пятый этап – определение базовых конкурентных стратегий.

Шестой этап – определение базовых конкурентных стратегий по конкретным продуктам.