13. Организационное строительство и организационные структуры управления

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. 

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам. 

Элементами структуры управления являются:

1. Подразделения и звенья

2. Управленческие связи.

3. Уровни управления.

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы:

1. баланс ответственности и прав;

2. единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

3. простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

4. эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

5. координация ответственности на высшем уровне управления компанией;

6. гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Однако одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

Далее говорим о типах организационных структур управления из в. 14. (см. ниже)

14. Типы организационных структур. Анализ стратегического потенциала различных организационных структур при подготовке проектов реструктуризации предприятий

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Рис. 15. Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

Дополнение:

Множество типов и особенно видов организационных структур обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные.

К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития.

К особенным структурам: формы собственности, принципы организации управления, типы связей.

К частным: организационные формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.).

Следовательно, организационные структуры можно классифицировать:

- по типам воспроизводственного цикла: как экстенсивные и интенсивные,

- по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;

- по способу принятия решений - коллегиальные и командные;

- по формам собственности - государственные, частные и различные их модификации;

- по принципам организации управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные), основного производственного звена и хозяйственных систем;

- по типам связей - координационные и корпоративные;

- по видам управления - линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).

Предполагаю, что нам нужно тут рассматривать по видам управления, поэтому выше соответствующая классификация.

Вопрос №15 Построение интегрированного околофирменного пространства в рамках «модели планетарной системы». Проблемы формирования и развития организации, в структурах которых доминируют бизнес- еденицы.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

Иными словами, отношения чистой конкуренции при интеграции заменяются одним из вариантов сотрудничества; при этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

«Модель планетарной системы» это разветвленная финансово-промышленная структура, включающая в себя ряд (порой до нескольких десятков) производственных, торговых и сервисных малых предприятий в качестве сателлитов крупного или среднего промышленного акционерного общества. Как правило, эти структуры формируются по решению руководства именно «материнского» предприятия, а учреждение малых сопутствующих предприятий позволяет основному решать значительное число своих финансовых, снабженческих и иных проблем.

Околофирменное интеграционное пространство формируется не только за счет предприятий, вышедших из недр основного, но и за счет внешних предприятий, привлекаемых в это пространство с помощью мер интеграционной стратегии предприятия. Это создает надлежащий уровень «интеграционной конкуренции» и обеспечивает благоприятные условия функционирования предприятия. Таким образом, формирование интеграционного окружения предприятия является результатом реализации как интеграционной, так и дезинтеграционной стратегии предприятия.

Целями и преимуществами интеграции являются:

- снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте (заметим, что это относится не только к предприятию, осуществляющему интеграцию (интегратору), но и к интегрируемому предприятию);

- ограничение конкуренции (такую возможность предоставляет не только горизонтальная, но и вертикальная интеграция: влияние фирмы-интегратора на фирму-потребителя может воспрепятствовать ее контактам с другими возможными поставщиками для этой фирмы);

- облегчение диффузии технологических новшеств;

- снижение издержек (в частности, могут сокращаться транспортные расходы, расширяться масштабы производства при уменьшении удельных условно-постоянных расходов).

В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа интеграции – вертикальная и горизонтальная.

Под вертикальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или предприятием – потребителем (интеграция вверх) продукции (услуг) данного предприятия. К вертикальной интеграции относится также интеграция производства и сети сбытовых предприятий (точек).

Речь идет, таким образом, об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или, иными словами, цепочек добавленной стоимости).

Классическим примером вертикальной интеграции являются действия американской компании «Зингер», которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства – от добычи и обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных машин.

В бывшей ГДР основной формой организации промышленности были так называемые комбинаты – конгломераты предприятий, связанных технологическим циклом переработки.

Известными примерами вертикальной интеграции являются также действия швейцарских и японских компаний по производству часов в 70-е годы. Высокоинтегрированные производители часов в Японии смогли быстро перестроиться на выпуск электронных часов и занять лидирующее положение в этой сфере в 80-х годах. Швейцарские же сборочные фирмы не были интегрированы с поставщиками деталей и не смогли организовать производство электронных компонент (интегральных схем, кристаллических индикаторов, шаговых двигателей) и оказались надолго отброшенными с прежних лидирующих позиций.

В качестве методов вертикальной интеграции выступают консолидация, группировка, франчайзинг и целевая пролонгация. Кратко их смысл можно охарактеризовать следующим образом.

Консолидация – включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.

Группировка – создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное обслуживание и т.д.).

Франчайзинг – предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору. Примеры франчайзингового способа организации и расширения бизнеса в России и за рубежом приведены в п. 2.3.

Целевая пролонгация – достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

В последнее время в мире распространился такой способ трансформации бизнеса, как слияние. Его также можно рассматривать как предельный случай интеграции.

Каждая из форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия в современной экономике.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию.

Назовем формы горизонтальной интеграции:

- делегирование функций интегратору – передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;

- создание ассоциаций, т.е. надзаводских (или межзаводских) органов управления;

- создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;

- создание общих финансовых органов (банков, холдингов);

- создание органов управления имуществом (трастов);

- группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

Одной из форм горизонтальной интеграции может стать формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

Представляется, что в наших условиях имеет смысл выделять еще один вид интеграции – диагональную. Под диагональной интеграцией понимается установление интеграционных связей с таким предприятием, которое не является смежным или однородным для данного, но включено в технологическую цепочку, содержащую однородные или (потенциально) смежные предприятия.

Цель диагональной интеграции – воздействие на интересующее нас предприятие косвенным образом, через завязанные с ним предприятия. Те же цели могут, конечно, достигаться и с помощью лоббистских действий, однако интеграционные связи более крепки и гарантируют устойчивость и долговременность нужного воздействия.

Проблемы формирования и развития организации, в структурах которых доминируют бизнес- единицы.

Бизнес-единица – это организационное образование, которое по всем ключевым параметрам представляет собой независимое предприятие, созданное для целей осуществления бизнеса.

«…Больше не всегда значит лучше…» Традиционно принято считать, что существует прямая зависимость между размером организации и ее конкурентоспособностью.

Однако многие компании на своем горьком опыте убедились в ошибочности этого утверждения. Это заблуждение легло в основу большинства слияний и поглощений. Эксперты убеждены – по меньшей мере половина из них оказались провальными.

Некоторые организации слишком сложны и громоздки для эффективного управления. Вместо многоуровневой централизованной системы в современных организациях нужно стремиться к более свободной альянсовой системе. При этом будут появляться специальные проекты, существующие только пока в них есть необходимость. К преимуществам повышения маневренности структуры можно отнести увеличение выручки, рост уровня удовлетворенности клиентов и работников, повышение операционной эффективности, а также более быстрый выход на рынок.

Многие аргументы в пользу укрупнения организаций, включая слияния и поглощения (такие, например, как снижение постоянных издержек, захват большей доли рынка, пресловутая экономия на масштабах, кривая опыта и многие другие), на практике являются не более чем мифами. Конечно, в менеджменте очень мало черно-белого, однозначных аксиом и постулатов. Есть гигантские компании, которые управляются гибко и эффективно, и решения принимают быстро.

Что же касается альянсов – конечно, так называемая «сложная оптимизация», а именно появление альянсов, сетевых структур, децентрализация организаций, появление сильных самостоятельных бизнес-единиц являются инструментами вывода организации на её «Пик Формы».

У компании должна быть четкая, понятная структура, основанная на Accountability (Ответственность/Подотчетность). Этот принцип не должен нарушаться никогда! Ни в сетевой организации, ни в виртуальной, ни в альянсе. Иначе организация станет неуправляемой. Модные в своё время тенденции «перехода к бесструктурным организациям», «выполнения сотрудниками своих функций без наличия структуры», с треском провалились. И сегодня многие авторы призывают к «плоским» структурам управления, к превращению организаций в подобие китайских триад или Аль-Каиды. Легко сказать, сложно сделать! За реальной децентрализацией должен стоять очень высокий уровень менеджмента, а также высокая степень интегрированности организации (культура, командная работа и т.п.)