13.3. Методы оценки стратегии развития
Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны опера- ционная эффективность и стратегическая. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.
Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятель- ности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыль- ности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недоста- точно.
Стратегическое позиционирование – осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами. Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посред- ством применения программ управления качеством, сравнения производительности с глав- ными конкурентами и т. д. Для повышения уровня производительности менеджерам пред- приятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.
Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной страте-
гии:
1) ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней отно-
сятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;
2) ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия все- гда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;
3) уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию орга- низации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сде- лают ее отличной от основных конкурентов;
4) будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успе- хов;
5) гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были аде- кватны изменениям внешним.
Одной из функций достижения успеха организации является бенчмаркинг. Термин
«бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он произошел от слова benchmark, которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и спо- собностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими пред- метами.
Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от размера организации, сферы бизнеса и географического положения.
Цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы на основе исследования надежно устано- вить вероятность успеха предпринимательства. Использование бенчмаркинга широко рас- пространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и напра- вления его деятельности. В этом смысле бенчмаркинг остается искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас.
Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке», представленной на рис. 13.3:
Рис. 13.3. Эволюция бенчмаркинга
• первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспек- тивный анализ продукта;
• второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности, он развивается как наука в 1976–1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»;
• третье поколение – бенчмаркинг процесса, он развивается в период 1982–1986 гг., когда предприятия – лидеры качества выясняют возможности поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли;
• четвертое поколение – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;
• пятое поколение – глобальный бенчмаркинг, который рассматривается в качестве будущего инструмента организаций международных обменов с учетом культуры и нацио- нальных процессов организации производства.
В настоящее время существует много различных видов бенчмар-кинга, среди которых наиболее часто применяются следующие:
• бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых явля- ется совершенной в аналогичных процессах;
• бенчмаркинг производительности – сопоставляет конкурентные позиции сопернича- ющих фирм через оценку их продуктов и услуг;
• стратегический бенчмаркинг – направлен на изучение процессов конкуренции, кото- рые существуют на рынке. Анализу обычно подвергается бизнес фирм, работающих в раз- личных отраслях.
Однако на практике с учетом способов реализации применяют и такие виды бенчмар- кинга, как:
• внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации путем сопоставления характеристик производственных единиц, схожих по бизнес-процессам;
• бенчмаркинг конкурентоспособности – измерение характеристик предприятия и их сопоставление с характеристиками конкурентов; исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;
• функциональный бенчмаркинг – сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе;
• общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора рынка;
• глобальный бенчмаркинг – расширение стратегического бенч-маркинга, включает также и ассоциативный бенчмаркинг;
• ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый организациями, состоя- щими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга;
• метрический (табличный) бенчмаркинг – вид бенчмаркинга, к которому прибегают как к средству непосредственного внутреннего и внешнего сравнения с другими органи- зациями. Для этого приводятся метрики (таблицы) или цифровые данные, которые явля- ются показателями деятельности компании. Табличный бенч-маркинг часто используется для сравнения показателей внутри компании с применением таких ключевых индикаторов результативности, как: производственные затраты, уровень укомплектованности штатом, ресурсы, затраченные на единицу продукции, уровень потерь и вырабатываемой продукции, оборачиваемость складских помещений и т. д. Серьезным недостатком данного вида бенч- маркинга является то, что если он и обнаруживает несоответствия в результатах деятельно- сти двух компаний, то никак не объясняет, как можно добиться более лучших результатов;
диагностический бенчмаркинг – предполагает тщательный анализ производственной деятельности компаний и их результатов в мировом масштабе. Хорошо организованный про- изводственный процесс в значительной степени определяет результаты деятельности ком- паний;
операционный бенчмаркинг – широко применяемая форма бенчмаркинга, дающая наи- более ощутимые выгоды. При использовании этого вида бенчмаркинга основное внимание сосредоточивается на ключевых операциях, которые должны быть улучшены.
Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элемен-
тов:
1) мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-мене-
джера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соот- ветствия между организацией и предложенной стратегией. Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимо- сти от соответствия показателей поставленным задачам;
2) информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является инфор- мация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система упра- вленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных резуль- татах предложенных стратегий и результатах их реализации;
3) критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:
• последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласо- ванности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непо- следовательные цели и политику;
• согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обста- новке и происходящим в ней критическим изменениям. Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта – предприятие должно и соответствовать, и приспо- сабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стре- мятся приспособиться;
• осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем;
• приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участни- ков организации;
• преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание кон- курентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей – превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать;
4) решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завер- шающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации9.
Контрольные вопросы
1. Назовите подходы к формированию критериев эффективности.
2. С помощью каких критериев можно оценивать успех организации?
3. От каких параметров зависит оценка внутренней эффективности управления орга- низации?
4. Что представляет собой статическая эффективность?
5. Что отражает соотношение результата и затрат на его получение?
6. Какие виды эффективности вам известны?
7. Назовите наиболее известные методы оценки экономического эффекта.
8. Из каких компонентов складывается эффективность организации?
9. Каковы главные критерии оценки эффективности организации?
10. Что в большей степени определяет эффективность организации – гибкость или порядок?
11. В каких структурах наиболее высоко ценится такой критерий эффективности, как рентабельность?
12. Какие качества, ориентированные на эффективность, наиболее высоко ценятся в клановой культуре?
13. От какого параметра организационной структуры зависит эффективность в адх- ократической организации?
14. В чем заключается оценка эффективности, качества и результативности?
15. Что должны выражать показатели оценки деятельности организации: результаты или затраты?
16. Каковы требования к критерию результативности организации?
17. Что, по вашему мнению, определяет меру хозяйственной эффективности?
18. Какой норматив дает комплексную оценку производственно-хозяйственной дея- тельности организации?
19. Что должна представлять собой эффективная стратегия организации?
20. Каковы ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии?
21. Чем определяется успех или провал стратегии?
22. Раскройте содержание понятия «бенчмаркинг».
9 См.: Материалы сайта http://consulting.ru
23. В чем заключается цель бенчмаркинга?
24. Что представляет собой бенчмаркинг процесса?
25. В чем кроются причины популярности бенчмаркинга в настоящее время?
26. Что представляет собой бенчмаркинг производительности?
27. Чем отличается стратегический бенчмаркинг от функционального?