14.2. Проблемы определения стратегии организации
Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулирования, внедрения и контроля.
Общая стратегия организации формируется руководством и решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии, установление роли подразделений в реализа- ции стратегии и определение способов распределения ресурсов.
Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусло- влены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менедж- мента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организациях.
Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функ- ционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления [43]. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо, обусловленное следующими причинами:
• повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;
• жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям
(стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);
• отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.
Проблема сложности кроется в ответе на вопрос, насколько сложной должна быть хорошая стратегия. С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой – должна быть простой, как и все идеальное. Истина где-то там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.
Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспекти- вой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.
Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: школы предпринимательства и культуры – стратегии уникальны и выражают спе- цифическую позицию человека; школа обучения – все стратегии являются продуктами инди- видуальных адаптивных процессов; школа дизайна – стратегии уникальны, так как созда- ются в ходе личностного процесса их разработки, и т. д.
По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.
Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром ста- новится содержание), и они отличаются большей гибкостью, универсальностью.
Проблема контроля процесса создания эффективной стратегии (с точки зрения сте- пени ее продуманности или формирования по ходу деятельности организации). Важно пред- ставить: насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Например, все предписывающие школы и школа предприниматель- ства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий. В то же время школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».
Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стра- тега), коллектива и внешней среды организации.
По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег – это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стра- тегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания). То есть важно определить: является ли формирование стратегии индиви- дуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?
Проблема изменений распадается на три: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).
Возникновение указанных проблем вызвано тем обстоятельством, что организации одновременно должны и развиваться, и оставаться стабильными. Поэтому важно опреде- лить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внеш- ней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречивым явлением.
Очевидно, что в силу разнообразия организаций стратегические изменения, проводи- мые в них, всегда различны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.
В ходе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе: деятельности (школа обучения), мышления (школа дизайна), нормирования деятельности (школа планирования), анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению – это свойство специфичное и не присущее всем организациям одновременно.
Проблема выбора заключается не только в наличии выбора как такового, но и в коли- честве альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе этой проблемы находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуаль- ной интуиции, коллективного обучения.
Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ними контроль (во-первых, забывая о насущной потреб- ности в стратегическом мышлении, а во-вторых, в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).
Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подхо- дов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самосто- ятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы дви- гаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.
Структура школ стратегий представляет собой сочетание трех подсистем: группы стра- тегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования страте- гий и группы сочетаний указанных подходов.
Каждая из названных подсистем может быть представлена более детальными подси- стемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены либо принципы планирования, либо принципы нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе либо заранее заданного алгоритма, либо результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).
Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умо- зрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.
Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 14.4.
Рис. 14.4. Общая схема разработки стратегии
Не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Система как организация в данном случае может быть представлена подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигура- тором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:
• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);
• эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их органи- зацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала органи- зации);
• внутренняя эффективность использования ресурсов (труда, собственности и капи- тала);
• стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стра- тегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).
При анализе стратегии организации трудно себе представить, что всегда можно обна- ружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.
В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также реше- ние главных проблем организации.
Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, построим рис. 14.5. Мы увидим, что разработка стратегии осу- ществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет орга- низации успех в будущем?
Рис. 14.5. Факторы, определяющие стратегию организации
Вначале необходимо увидеть свою организацию в будущем, причем образ органи- зации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой – этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стра- тегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. содержанием той мис- сии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.
Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.
То есть графическая модель взаимосвязи рассматриваемых категорий стратегического управления может быть представлена так, как это изображено на рис. 14.6.
Рис. 14.6. Графическая модель взаимосвязей категорий стратегического управления
Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.
Следует признать, что большинству организаций характерно при формировании их структуры применять один и тот же организационный принцип, направленный на обеспече- ние эффективного использования имеющегося потенциала, и меньшее внимание уделяется проблемам (структурам) наращивания указанного потенциала.
Цели определяются исходя из видения и миссии организации, в процессе формирова- ния самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или в процессе производства продукции) организации, и подси- стемы, обслуживающей указанный процесс.
Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько в результате воздействий извне, сколько путем генери- рования и реализации решений внутренними подсистемами и элементами самой системы [51]. По существу, имеет место перебор все новых и новых моделей систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область.
Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предло- жить конкретную универсальную модель. Именно поэтому стратегия как модель достиже- ния цели разрабатывается для каждой организации отдельно.
Философия бизнеса включает видение образа будущего, формирование миссии орга- низации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.
Первым шагом обычно является составление перечня возможных целей предприятия. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание, финансовое благополучие, благосостояние работ- ников, развитие, бесперебойную работу, насыщение рынка продукцией, доходность и при- быльность, уверенность в завтрашнем дне.
Второй шаг состоит в анализе структуры субъектов целеполагания, например соб- ственники, менеджеры, персонал, потребители, организационная структура.
Третий шаг – разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целе- полагания.