4 Сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции

Рынок автогрейдеров является достаточно устойчивым и сформировавшимся, существующие компании-производители в полной мере удовлетворяют потребительский спрос. Основной характеристикой рынка является наличие большого числа барьеров, препятствующих потенциальным производителям аналогичной продукции продвижению своего товара на рынок. Однако стоит помнить, что предприятия, имеющие большие производственные мощности и производящие либо схожую, либо аналогичную продукцию, могут оказать негативное конкурентное давление. Особенно актуально это для российского рынка автогрейдеров и рынка стран СНГ, где работает ряд зарубежных компаний, ранее не осуществлявших свою деятельность на данных сегментах, но в настоящий момент ведущих активную политику по внедрению своего товара на искомые рынки. К таким компаниям можно отнести американского производителя дорожно-строительной техники «Caterpillar», организующего производство в городе Тосно (Ленинградская область). Важным конкурентным свойством зарубежных компаний, организующих свою деятельность на российском рынке автогрейдеров и рынке стран СНГ, является стремление создания своих каналов сбыта (включая дилерские сети).

5 Сила: сила производителей товаров-заменителей

Основная функция автогрейдера заключается в планировке и профилировании площадей и откосов, разравнивании и перемещении грунта, снега или сыпучих строительных материалов. Частично некоторые функции автогрейдера может выполнять бульдозер (крупным производителем бульдозеров в России является ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины»). Однако автогрейдер является более мобильным и функциональным, чем бульдозер, и профилирован под виды деятельности, не доступные для выполнения с помощью бульдозера. В связи с этим значимой угрозы со стороны товаров-заменителей ОАО «Брянский арсенал», выпуская полный модельный ряд автогрейдеров, не имеет. В то же время необходимо расширять функциональные характеристики автогрейдеров, чтобы ослабить конкуренцию со стороны товаров-заменителей.

3.3. Swot-анализ деятельности предприятия

Формированию корпоративной стратегии предприятия предшествует анализ внешней среды, которому были посвящены предыдущие разделы пособия. В результате в курсовой работе студенты должны сделать выводы о преимуществах и недостатках работы исследуемого предприятия, а также возможностях и угрозах, сконцентрированных во внешней и внутренней среде. С этой целью чаще всего используется методика SWОТ-анализа, которая позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить линии связи между силой и слабостью, присущими организации, и внешними угрозами и возможностями.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей, заключённых во внешней среде:

1. Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объёма производства; защищённость от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

2. Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; низкие маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

3. Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

4. Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется корреляционная SWОТ-матрица.

В ней слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей менеджер должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Помимо качественного и корреляционного SWOT-анализа, выделяют количественный SWOT-анализ. Количественная экспертная оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия позволяет сделать вывод о том, превалируют ли сильные или слабые стороны, возможности или угрозы, какие стороны деятельности следует усиливать, а какие – нивелировать, какие возможности существуют у предприятия и каких угроз следует избегать. При этом число положительно и отрицательно действующих факторов должно быть одинаковым, чтобы сравнение и оценка были обоснованными. Как провести SWOT-анализ, показывает пример 6.

П Р И М Е Р 6