3.2.1. Анализ уровня рыночной конкуренции

В соответствии с моделью М. Портера можно рассмотреть состояние конкуренции в отрасли с точки зрения уже действующих предприятий, а также угрозы со стороны потенциальных игроков рынка и товаров-заменителей.

Существующие конкуренты

Конкуренция внутри отрасли («центральный ринг») – это соперничество между продавцами одной отрасли, которое возникает в связи с тем, что у некоторых фирм есть возможность лучше удовлетворять потребности покупателей или улучшить свою деятельность:

– фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, чтобы завоевать бóльшую рыночную долю;

– поведение конкурентов определяется законодательством страны, в том числе антимонопольным;

– каждая фирма стремится применить такие стратегии развития, которые нельзя быстро и дёшево скопировать, чтобы получить сверхприбыль.

Конкуренция внутри отрасли может различаться в зависимости от того, насколько жёстко она ведётся, подчиняется ли неписанным правилам. Различают ценовую и неценовую конкуренцию. Первая заключается в использовании цены как средства воздействия на рынок, вторая связана с использованием таких средств, которые без изменения цены обеспечивают потребителю снижение цены потребления товара (повышение качества товара, дополнительные функции, гарантии обслуживания потребителя).

Анализ конкуренции в отрасли предполагает выявление конкурентов и оценку силы их позиции. Сделать это можно, например, распределяя конкурентов по группам в зависимости от того, какое место они занимают в конкурентной борьбе: рыночные лидеры (наибольшая доля рынка), рыночные претенденты (борются за увеличение доли рынка), рыночные последователи (сохраняют долю рынка), нашедшие рыночную нишу. Такое деление полезно, так как оно позволяет сузить круг исследуемых конкурентов.

Для оценки уровня внутриотраслевой конкурентоспособности предприятия, прежде всего по степени эффективности маркетинговой деятельности, используют критерии, которые можно сгруппировать по элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт: марка продукта; ассортимент (номенклатура) продукции; интегральный показатель уровня качества; качество упаковки; уровень предпродажной и послепродажной подготовки; рыночная цена продукта; скорость изменения объёма продаж.

2. Цена: уровень цен относительно конкурентов; гибкость ценовой политики; стратегия ценообразования на новые товары.

3. Распределение и товародвижение: рыночная доля главных видов бизнеса; объёмы реализации по разным каналам сбыта; численный состав работников службы сбыта; уровень квалификации продавцов; эффективность работы каналов сбыта (отношение объёмов реализации к затратам на функционирование каналов сбыта); использование инструментов прямого маркетинга.

4. Продвижение: уровень рекламной деятельности (виды рекламы, бюджет рекламы, медиа-средства, периодичность и частота рекламы); методы стимулирования сбыта (ценовые скидки, наценки, премии за определённый объём покупок, купоны, лотереи, конкурсы, количество и частота презентаций); размер бюджета продвижения; использование персональных продаж; наличие специального подразделения по связям с общественностью и квалификация его сотрудников; имидж фирмы на рынке; инструменты связей с обществен-ностью.

Кроме того, необходимо оценить уровень и мощность научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы, производственные мощности, стабильность финансового положения конкурентов, бюджет и частоту маркетинговых исследований.

На основе анализа приведённых показателей строится многоугольник конкурентоспособности по всем фирмам-конкурентам, в котором используют столько осей, сколько показателей оценивается (как это было показано в примере 7).

Целесообразно также провести анализ отрасли продукта, в котором представить характеристику существующего положения в отрасли, производящей исследуемый продукт (услугу), динамику основных показателей за последние два-три года, влияние ситуации в отрасли на положение предприятия, прогноз на ближайшие годы; сделать выводы об угрозах, возможностях и перспективах развития отрасли. Для проведения данного анализа рекомендуется использовать отраслевую периодику и внутреннюю отчётность предприятия.

В табл. 14 дана краткая характеристика двух полярных вариантов конкурентной среды: непривлекательной и идеальной. В реальной действительности ситуация, как правило, не является ни абсолютно непривлекательной, ни идеальной. Другими словами, отрасль привлекательна для тех фирм, стратегия которых может защищать их от воздействия значительных конкурентных сил.

Таблица 14

Характеристика полярных вариантов конкурентной среды фирмы

Основные конкурирующие силы	Конкурентная среда
	Непривлекательная	Идеальная
Сила позиции поставщиков	Могут получить значительные выгоды от участия в сделках	Слабая позиция
Сила позиции покупателей	Могут получить значительные выгоды от участия в сделках	Слабая позиция
Угроза появления новых конкурентов	Входные барьеры низкие	Входные барьеры высокие
Угроза появления новых товаров-заменителей	Конкуренция со стороны продуктов- заменителей высока	Нет приемлемых заменителей
Конкуренция внутри отрасли	Сильное соперничество	Умеренная

Из табл. 14 видно, что конкурентная стратегия должна быть такой, чтобы она:

1) изолировала предприятие от пяти конкурентных сил;

2) влияла на характер конкуренции в отрасли в выгодном для предприятия направлении;

3) обеспечивала фирме надёжную позицию в конкурентной борьбе в отрасли.

Так как конкуренция среди действующих фирм направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования сбыта). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Потенциальные конкуренты

Следующей силой, выделенной в модели пяти сил, является угроза появления новых конкурентов. Серьёзность этой угрозы зависит от величины барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции предприятий, действующих на рынке, на приход фирмы-новичка. К числу барьеров можно отнести следующее:

1. Экономия на масштабах означает, что потенциальные конкуренты должны выбирать из двух альтернатив: производить сразу достаточно большие объёмы продукции (что рискованно) либо небольшие и мириться с невысокой прибыльностью.

2. Доступ к новым технологиям. В некоторых отраслях новичкам требуется приобрести не только лицензии, патенты и сложное оборудование, но и тщательно охраняемые ноу-хау, дающие преимущества фирмам, действующим на рынке.

3. Эффект кривой обучения (опыта). В некоторых отраслях снижение себестоимости наблюдается благодаря эффекту кривой опыта, что ставит новичков в менее благоприятные условия. Так называемый закон опыта гласит: издержки на единицу продукции, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент (в зависимости от отрасли) при каждом удвоении объёма производства.

4. Приверженность покупателей к отдельным маркам товаров означает, что фирма, выходя на рынок, должна быть готова потратить значительные средства на продвижение своих новых товаров, прео-долевая потребительские предпочтения. Если же потребитель для переключения на новую марку должен осуществить дополнительные затраты, то фирме требуется убедить его в том, что это будет для него выгодно, предоставить скидки, более высокий уровень качества, обслуживания.

5. Необходимый размер капитальных вложений: чем больше размер денежных средств для начала дела в отрасли, тем меньше число фирм, которые способны на это.

6. Фиксированные затраты, связанные с входом в отрасль, не зависящие от масштабов производства. Фирма, действующая на рынке, имеет более низкие издержки благодаря тому, что многие затраты она уже осуществила в отличие от фирмы-новичка. Это может быть связано с доступом к более дешёвым источникам сырья, патентам, удобством расположения.

7. Доступ к каналам сбыта. Перед фирмой, выходящей на рынок, может возникнуть выбор: обращаться к существующим оптовикам и розничным торговцам, предоставляя бóльшие скидки на малоизвестный товар, или создавать свои каналы распределения, что требует дополнительных вложений.

8. Действия контролирующих органов. В ряде отраслей доступ на рынок регулируется государством при помощи лицензий и разрешений, устанавливаются стандарты безопасности и защиты окружающей среды, ограничивается доступ на рынок иностранных компаний.

9. Тарифы и нетарифные ограничения. Правительства ряда стран используют для затруднения доступа на внутренний рынок иностранных фирм антидемпинговое законодательство, обязательное участие местных фирм, квотирование и другие меры.

10. Реакция фирм, уже действующих на рынке, также является своеобразным барьером, препятствующим проникновению на рынок:

– возможно, что фирмы в отрасли уже занимают агрессивную оборону и могут продолжить эту политику;

– существующие фирмы могут воспользоваться связями с дистрибьюторами и другими фирмами для защиты бизнеса;

– фирмы могут использовать политику снижения цен;

– для существующих фирм дороже обойдётся выход из отрасли, чем борьба до конца.

Таким образом, стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объёмов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау.

Товары-заменители

Следующая сила модели пяти сил – это угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов). Фирмы одной отрасли зачастую вступают в конкуренцию с фирмами других отраслей по той причине, что производимые ими товары являются взаимозаменяемыми. Эта конкуренция может быть как ценовой, так и неценовой. Важным моментом, определяющим конкурентную силу заменителей, являются дополнительные затраты потребителей, необходимые для их перек-лючения на товар-заменитель.

Цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен и, следовательно, лимитируют величину потенциальной прибыли. Товаропроизводитель может дифференцировать свой продукт от заменителей посредством высокого качества или низкой цены (за счёт снижения издержек). Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть субститут. Важную роль играет «цена переключения», которая включает в себя затраты на переобучение, дополнительную оснастку, психологические издержки. Если «цена переключения» высока, то предприятию понадобится много средств на рекламу и демонстрацию преимуществ своего товара.

Угроза, вызванная товаром-заменителем, тем больше, чем ниже его цена, выше качество, ниже затраты потребителей, связанные с его использованием. Угрозе появления товаров-конкурентов следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров рыночной новизны, использование новых технологий, развёртывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы.

Необходимо отметить, что изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.