83. Развитие персонала как часть компенсационной политики.

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Управление развитием персонала - одна из важнейших функций управления в социотехнических и социальных системах любого масштаба (от фирмы, учреждения до народного хозяйства).

Цель развития персонала – повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Должны соответствовать SMART (конкрет, измеримые, достижимые, реалист, срочные)

Профессиональное развитие персонала необходимо рассматривать с трех позиций:

1. Индивидуальное развитие (человека как носителя профессионального опыта).

2. Групповое развитие (человека как основного субъекта повышения общественного благосостояния и двигателя НТП).

3. Организационное развитие (с позиции субъекта должностной и организационной структуры).

Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации.

Обучение может восприниматься как льгота и как необходи­мость. Но все чаще сегодня обучение, краткосрочное и долговечное, организованное и оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации персонала. Хотя только как инструмент мотивации его рассматривать нель­зя. Оно должно обязательно приносить пользу бизнесу.

Поддержка организационного развития

• Обучение чувствительности к изменениям (sensitivitytraining)

• Обратная связь (Feedback)

• Построение команд (team building)

Факторы, влияющие на необходимость РЧР в современных условиях:

1. Системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации

2. Необходимость разработки стратегии и организационой культуры организации

3. Участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решение стратегических задач организации

4. Наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития ЧР

5. Бурное развитие новых ИТ

6. В условиях глобализации экономики серьезная конкуренция на различных рынках.

Обучение и развитие можно рассматривать как стратегическое и тактическое.

Стратегические:	Тактические:
Развитиеорганизации Организационнаякультура Изменеиеповедения, отношения, знаний Долгосрочнаязадача Система, работающаяежедневно Проактивная Будущиепотребности “мягкий”путь управляюткосвенно стимулируетсяработниками постоянноеразвитие double loop learning инвестиции предоставление возможностей фасилитируемое (через содействие)	развитиесотрудника конкретныезадачи поддержаниесуществующихнавыков краткосрочнаязадача ограниченностьвовремени реактивная текущиепотребности “жесткий” способ управляетсядирективно стимулируетсяработодателем развитиедляконкретнойзадачи single loop learning затраты контроль и управляемость

Обучение в компании можно разделить на несколько категорий:

• Профессиональные тренинги

• Управленческие тренинги и программы

• Дистанционное образование, e-learning

• Тренинги по командообразованию и внутренние конференции.

Два фактора влияют на величину бюджета:

• потребности организации в обучении

• финансовое состояние компании

При расчете бюджета профессионального развития необходимо учесть все компоненты издержек.

Оценка эффективности обучение: (показатели работы и затраты)

1. Модель Киркпатрика

• Реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

• Степень усвоения. Протестируйте обучающихся.чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;

• Поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;

• Результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей

Джек Филипс добавил Roi (возврат на инвестиции ((доход-затраты)/затраты

2. Подход Тайлера (цели, поиск ситуаций достижения целей, сравнение эф обучения с желаемыми моделями поведения)

3. Модель Скривенса (внешний оценщик, не знающий целей обучения)

4. Модель Стафлебима (цель-опред-сяресурсы—оценивается процесс—оценка результатов)

5. Схема CIRO (цель - опред-сяресурсы-оценка реакции-оценка результатов)