10. Место бюджетирования в системе финансового менеджмента.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три составные части:

- технология; - организация; - автоматизация

К технологии бюдежтирования относится инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов; система целевых показателей и нормативов), принципы бюджетирования, финансового планирования и контроля; порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и тому подобное.

Бюджет может формироваться следующими методами:

«снизу вверх» - информация о расходах/доходах в общий бюджет из центров ответственности;

«сверху вниз» - прогнозируются значения статей бюджета, для низших уровней устанавливаются лимиты;

комбинированный метод;

Итерационное планирование - многократное согласование бюджета на различных уровнях ответственности.

При организации бюджетирования необходимы грамотные решения методологических проблем и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных центров ответственности с руководством предприятия. Бюджетный процесс имеет циклический характер. В большинстве случаев он составляет один год.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации. По окончании отчетного периода менеджер центра ответственности составляет отчет об исполнении бюджета с выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических данных от запланированных. Автоматизация финансовых расчетов предусматривает не столько составление финансовых прогнозов, сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения раннее принятых бюджетов. Составными элементами автоматизации являются требования к компьютерным программам и к формам подготовки и ввода исходной информации.

Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно усложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях.

Большинство методик постановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программного продукта. Но программа-инструмент не является абсолютно универсальным. Он может идеально подходить для одних предприятий и не годиться для других. Поэтому выбирать программу автоматизации следует в последнюю очередь, после того как определены основные этапы бюджетирвоания.

11.Параметры эффективности бюджетирования

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы: бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом принципе "скольжении". Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, фина часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Рекомендуется детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Принцип "финансовой структуры". Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета. В зависимости от категории центра учета должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений. Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.