4. Контроль как функция управления.

Процесс контроллинга включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных в стандартах.

По времени осуществления различают предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ и тесно связан с планированием.

Технический контроль осуществляется в ходе выполнения работ. Для него необходима обратная связь.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работ. Итоги заключительного контроля используются в мотивации работника и в процессе планирования.

5. Бизнес-процессы как основа процессного подхода к управлению.

Процессы – это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

В соответствие с современной трактовкой процессного подхода, любое предприятие рассматривается как бизнес-система. Это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции или услуги.

Бизнес-процесс –это совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат, представляющий ценность для клиента. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс. Каждый бизнес-процесс включает цепочку работ в виде операций, функций и имеет свои границы. Различают бизнес-процессы внутренние и внешние.

Внутренние обслуживают внутренних клиентов, первичных и косвенных;

Внешние – внешних клиентов.

Границы бизнес-процессов

Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов. Каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать собственный перечень бизнес-процессов.

Международная палата по бенч-маркингу дает рекомендации по классификации стандартных бизнес-процессов:

1) понимание требований рынков и потребителей;

2) разработка видения стратегии;

3) разработка продуктов и услуг;

4) производство и доставка;

5) менеджмент улучшение и проведения перемен;

6) разработка управления человеческими ресурсами;

7) информационный менеджмент;

8) анализ рынка и продаж;

9) накладные расходы и обслуживание потребителей;

10) исполнение программы экологического менеджмента;

11) менеджмент финансов и материальных ресурсов;

12) менеджмент внешний отношений.

В оте6чественной литературе для текстильной промышленности выделено 7 бизнес-процессов:

1) разработка стратегии: преобразует требования рынка в деловую стратегию, определяет те рынки, которые необходимо обеспечить, а также те товары, которые должны быть предложены;

2) разработка продукта: это работы от выработки концепции нового продукта до создания опытного образца;

3) планирование и поддержка клиентов: это создание подогнанных проектов на основе стандартных проектов с учетом требований заказчика;

4) закупка: процесс обеспечения предприятия необходимыми материалами и сырьем для выполнения заказа;

5) развитие производственных возможностей; в качестве входного ресурса используется разработанная стратегия и создается выпуск в виде конкретных производственных мощностей. Этот бизнес-процесс включает в себя технологическое и кадровое обеспечение;

6) выполнение заказов: это результат деятельности предприятия. Этот процесс превращает требования заказчика в проект продукта и производственных мощностей в товар;

7) продажа: реализация произведенной продукции потребителю.

6. Контроллинг как инструмент управления на предприятии.

Контроллинг представляет собой функционально обособленное направление экономической работы на предприятии. Он находится на пересечении учета, контроля, координации, информационного обеспечения и занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует их и таким гобразом переводит управление на качественно новый уровень.

Контроллинг является управлением управления: механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящий перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1. координация управленческой деятельности для достижения целей предприятия;

2. информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

3. создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

4. обеспечение рациональности управленческого процесса.

Лекция 13. Организация структуры управления.

План:

1. Принципы проектирования организационных структур.

2. Классификация организационных структур.

3. Департаментизация организационных структур

4. Характеристика механистической и органистической организационных структур.

5. Характеристика традиционных функциональных организационных структур.

6. Характеристика дивизиональных организационных структур.

7. Характеристика адаптируемых организационных структур.

8. Характеристика корпоративной и индивидуальной организационных структур.

9. Процессы централизации и интеграции при построении организационных структур.

10. Современные тенденции развития организационных структур.

1 Принципы проектирования организационных структур.

Организационная структура управления представляет собой совокупность ступеней (уровней иерархии) и звеньев (находящихся на одном уровне), которая характеризуется определенной соподчиненностью.

Принципы проектирования:

1. принцип «стратегия определяет структуру» (Альфред Чандер);

2. структура должна разрабатываться сверху вниз;

3. структура должна отвечать требованиям оперативности (быстрота прохождения управленческих команд), надежности (информация идет без искажений) и экономичности, т.е при минимальных затратах на управление;

4. четкое составление документов, регламентирующих организационную структуру: это положения о подразделениях, должностные инструкции и приложение к ним;

5. использование современной нормативной базы (например, норм управляемости, количества уровней между нижними и верхними);

6. баланс прав и ответственности: превышение прав ведет к нерациональному использованию ресурсов, а превышение ответственности – к снижению результативности работы;

7. разграничение оперативных и стратегических функций между исполнителями.