25. Структура организации инновационного процесса.

Структура организации инновационного процесса определяет величины затрат по организации инновационного лага. Существуют функциональная, тематическая и матричная формы организации инновационного проекта.

При функциональной организации работы по программе распределяются по специализированным подразделениям, каждое из которых выполняет определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на выполнение определенных функций. Достоинства функциональной структуры заключается в использовании существующей организационной структуры предприятия, обеспечение равномерной загруженности персонала и оборудования, возможности использования стандартных операций. Трудности возникают при координации деятельности различных подразделений, а также при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов эта структура не применима.

Тематическая организация. При ее использовании формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов различных профилей. Подразделения функционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала и до конца. Тематическая организация деятельности направлена на конечный результат. Преимущества: возможность осуществления полного контроля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий; возможность параллельного, последовательного осуществления работ по проекту. Недостатки: невозможность полного использования исполнителей из-за изменения объемов работ на различных стадиях инновационного проекта, а также низкого уровня стандартизации решений.

Матричная структура – наиболее эффективная форма организации инновационных процессов. Особенность состоит в разделении управленческой и профессиональной ответственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных областей и функциональных отделов привлекаются к работам по направлению, при этом единое подразделение не формируется. Обязанности по управлению инновационным проектом и ответственность за конечный результат возлагаются на руководителя инновационным проектом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Для избежания двойного подчинения специалисты, привлекаемые по теме, подчиняются функциональному руководителю, который в свою очередь несет ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем. Для избежания конфликтов при осуществлении инновационного процесса руководитель по проекту должен обладать большим статусом, чем функциональные менеджеры. Достоинства: динамичность, возможность полноценного использования творческого потенциала сотрудников и т.д.

26. Контроль и анализ исполнения плана.

При осуществлении инновационного процесса необходимым инструментом достижения намеченных целей является контроль над исполнением календарных планов и расходом ресурсов. Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик управления проектом плановым показателям.

Этапы контроля:

1. сбор информации по проекту;

2. анализ информации, выявление отклонений фактических значений от плановых и причин их вызывающих;

3. прогноз дальнейшего развития ситуации;

4. разработка корректирующих действий.

Для получения данных о результатах деятельности могут быть использованы различные методы, выбор которых определяется целями контроля, иерархическим уровнем субъекта контроля.

1. контроль в момент окончания работ (метод «0-100»)

2. контроль в момент 50-процентного выполнения работ (метод «50-50»)

3. контроль по завершению определенного этапа работ (метод контроля по вехам)

4. регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени (мониторинг).

На уровне высшего менеджмента осуществляется статистический контроль, и используются методы 1) и 2) для сбора информации. На уровне среднего менеджмента и низших управленческих звеньев – контроль по вехам и мониторинг инновационного процесса. Полученные данные анализируются, в результате анализа определяется степень отклонения фактических параметров проекта от плановых значений, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществление инновационного процесса. К числу негативных факторов относятся:

-отсутствие квалифицированного персонала;

-технические проблемы;

-недостаточность финансирования;

-неэффективная организация проекта;

-отсутствие налаженных коммуникативных связей и прочее.

В случае, если выявляются отклонения фактических значений от плановых, то для устранения причин, содержавших нормальных ход инновационного процесса составляются программы корректирующих действий. При анализе достигнутых результатов по проекту для выявления их отклонения от плановых показателей полученные данные удобно представить в графическом виде. Чаще всего в инновационном менеджменте используются 3 вида графиков: 1) накопленные затраты – время; 2) технический прогресс – затраты; 3) технический прогресс – время.

Рассмотрим пример:

Смотри фото

На графиках представлены 2 варианта инновационного проекта, параметры которых не соответствуют планам.

1 график: из графика «накопленные затраты – время» видно, что ресурсы расходуются со скоростью, превышающей плановые значения. Это не желательно, т.к. из-за перерасхода средств на начальных стадиях процесса могут возникать проблемы на конечных этапах, требующих больших финансовых вложений. На основе данного графика можно предположить, что нужны мероприятия по снижению расхода средств сверхзапланированного.

2 график: показывает, что повышенное расходование средств первоначально сопровождалось высокими результатами, однако затем разработчики столкнулись с трудностями, из-за которых произошло превышение фактических затрат над плановыми. Корректирующие действия – это выяснение причин, вызывающих проблемы и их устранение.

3 график: можно отметить, что, несмотря на возникшие трудности: при осуществлении 1-го проекта за временные рамки процесс все еще не вышел и есть шанс закончить работу по проекту во время.

Анализ всех 3-х графиков показывает, что в целом 1-ый инновационный проект идет приемлемым путем, но необходимы небольшие корректирующие действия. По 2-му проекту видно, что средства расходуются медленнее, чем запланировано. Фактические произведенные затраты не соответствуют объему выполненных работ по плану. Из 3-го графика видно, что сроки выполнения работ не соответствуют плановым показателям.

Вывод: 2-ой инновационный проект в срок не может быть завершен, если срочно не осуществить корректирующие действия.