21. Способы изменения структуры организации компании (фирмы).

Внутренняя среда фирмы несвободна от влияния внешней среды, от изменений в ней. Другое дело, что сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами.

Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании.

Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.

Фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей структуры фирмы. 1. низкий уровень эффективности функционирования компании. Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной. Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения издержек сверху. Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту эффективности.

Как уже отмечалось существуют эволюционные. Это - либо нормально работающие компании, в целом успешно реализующие собственную стратегию, занимающие устойчивое положение на рынках, либо компании, менеджеры которых стремятся к малорискованным проектам и видам деятельности. Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда, когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. Особенно это можно считать оправданным в условиях высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в будущем.

Причины: 1. фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий. 2. менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

22. Организационно-психологическое исследование структуры организации.

Исследование организационной структуры управления можно проводить в три этапа:

1. необходимо описать его цели и задач, постановка которых определит дальнейшие шаги;

2. составить пакет необходимых для исследования органиграмм;

3. провести непосредственно само исследование.

Для того, чтобы составить органиграмму необходимо осуществить следующие операции:

1. четко определить цели составления органиграммы по следующим позициям:

1. какие именно проявления ОСУ организации необходимо отразить (систему информационных связей предприятия, иерархию, структурные подразделения и т.п.);

2. какой должен быть уровень детализации представления проявлений ОСУ:

1. на уровне структурных блоков,

2. на уровне служб,

3. на уровне структурных единиц

4. по смешанному типу

3. какие уровни иерархии управления организации необходимо отразить на органиграмме, или какие подразделения должны быть на ней отображены и т.п.

4. какие виды связей необходимо отобразить.

2. составить специальный бланк (анкету), отвечая на вопросы которой, каждая исследуемая единица предоставит необходимый для составления органиграммы объем информации (пример такой анкеты мы рассмотрим ниже);

3. операции по построению необходимой органиграммы (или пакета органиграмм) на основе данных, отраженных в анкетах.

После того, как будут построены все необходимые для исследования органиграммы, их необходимо логически увязать друг с другом, в результате чего будет сформирован портфель органиграмм организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности. Реализация всех перечисленных действий приводит к появлению возможности подробного исследования функционирования оргструктуры предприятия.