10.4. Управление производством

10.4.1. Планирование

Существует несколько уровней планирования:

1. Стратегическое планирование (Strategic Planning). Из всех уровней этот - наименее интегрированный и наименее точный, поскольку планирование осуществляется для достаточно длительного периода. Исполнительным и финансовым директорам компаний необходимо прогнозировать спрос не только в рамках ближайшего года, но и последующих, для того, чтобы установить прогноз предполагаемого роста компании. Стратегические планы устанавливают границы (guidelines) для планирования производства и продаж на текущий год или даже более длительный период. Стратегический план устанавливает общие цели для организации, касающиеся в основном валовых продаж (gross sales) или общего дохода (overall income). Чтобы проверить реальность выполнения такого плана, Вы должны посмотреть на общие затраты (total outlays) и сравнить их с общим доходом (total income). Если Вы тратите больше, чем зарабатываете, то рентабельными Вы не будете.

2. Планирование производства (Production Planning). Эти планы составляются на уровне завода (factory) или площадки (site) работниками, ответственными за достижение целей, установленных руководителями компании. Им необходимо следить за всеми видами деятельности на площадке и осуществлять координацию. Когда эти планы разработаны, они являются руководством к действию для работников, ответственных за производство конкретных номенклатурных позиций, относящихся к определенным группам продуктов. Этот план создается для завода, площадки, подразделения (division) или отдела, где прогноз продаж, прогноз производства и предполагаемый доход является сферой деятельности различных работников. Для проверки реальности выполнения плана все эти прогнозы должны быть сбалансированы. Вы не сможете продать то, что не произведете.

3. Планирование конечного продукта (End Item Planning). Эти планы обычно составляются создающими главные календарные планы работниками (master schedulers), которые оценивают спрос на продукт и определяют, какое количество продукта необходимо произвести. Эти работники обладают информацией о ближайшем будущем и изменяют производственные планы для того, чтобы регулировать текущую ситуацию на производстве. Горизонт планирования производства конечного продукта обычно приближенно равен общей длительности цикла (cumulative lead time). Этот план рассматривает ряд приоритетных позиций (конечные продукты, номенклатурные позиции 1-го уровня, запасные части (service parts) и т.д.), которые будут произведены, а также календарный план их производства. Проверкой достижимости такого плана является наличие достаточного объема критических ресурсов. Если Вы хотите произвести 50 изделий за следующую неделю, а Ваше производство изготавливает только 25 единиц за неделю, Вы не выполните план.

4. Планирование компонент (Component Planning). Главный календарный план формирует спрос на компоненты; MRP (планирование потребности в компонентах) использует этот спрос для планирования заказов на компоненты. Плановики и работники цехов (Planners and shop floor people) используют результаты MRP для определения календарного плана производства, который имеет такой же горизонт планирования, как и главный календарный план. Этот план позволяет Вам определить, какие рабочие центры (группы взаимозаменяемого оборудования) и компоненты будут использованы для реализации плана. Проверкой выполнимости плана является определение того, имеют ли рабочие центры необходимые мощности для выполнения календарного плана.

В концепции MRP/ERP, заложенной, например, в рамках продукта MFG/PRO, предусматривается сквозное планирование, согласование и оперативное корректирование планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев предприятия. Планы снабжения, производства и сбыта могут согласовываться в долгосрочной перспективе (Strategic Planning) и среднесрочной перспективе (Tactical Planning).

На первом этапе осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов спроса на готовую продукцию и данных о фактически поступивших заказах.

Сформированный план в рамках системы MFG/PRO проверяют на возможность выполнения с точки зрения критичных ресурсов.

На втором этапе осуществляется формирование графика производства, дезагрегирование плана производства с указанием конкретных дат. Сформированный план в рамках системы MFG/PRO проверяют на возможность выполнения с точки зрения критичных ресурсов.

На третьем этапе с помощью MRP производится расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях под график производства. Информационное обеспечение MRP включает данные плана производства, файл материалов (формируемый на основе плана производства и включающий специфицированные наименования необходимых материалов с указанием их количества в расчете на ед. готовой продукции), файл запасов (данные по необходимым, для выполнения плана производства, материальным ресурсам - как по имеющимся на складе, так и заказанным, но еще не поставленным; по срокам выполнения заказов; страховыми запасами и др.).

План MRP проверяется на выполнение с помощью модуля CRP, который анализирует загрузку рабочих центров. Ресурсами, используемыми для обработки заказов в производстве являются мощности рабочих центров. Производственный календарь определяет фактическое число рабочих дней в периоде. CRP моделирует расходование часов РЦ, используя заказы как производственный спрос. Технологические маршруты наряд-заказов обеспечивают информацию о том, какие заказы и когда используют РЦ.

Решение задач расчета потребности в материальных ресурсах решается совместно с задачами прогнозирования, контроля за состоянием запасов и др. (при этом осуществляются разработка прогноза потребности в сырье и продуктах, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней запасов страховых средств производства с учетом затрат на формирование и хранение запасов; качества обслуживания заказчиков; ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций с целью оптимизации прогнозирования).