2. Анализ его внешнего окружения предприятия

Направлен на то, чтобы выяснить его степень риска и вероятности произв успеха при освоении новейшей ин товаров, работ или услуг, исходя из внешних эк условий. Внешнее окружение субъекта может носить глобальный и локальный характер

Внешнее глобальное эк окружение- это Фин, эк-правовые, общ-политические, научно –тех условия и ограничения предпринимательской деят-ти. Практически все кр товаропроизводители пользуются широкой системой знаний о специфике глобального внешнего окружения, информация о котором собирается либо самостоятельно, либо приобретается на стороне и в последствии служат научной основой планирования ин менедмента

Локальное эк окружение закл:

1. Поставщики (их кол-во, степень эк зависимости предприятия от внешних поставок, их надежность, пространственная удаленность, коммуникационная инфраструктура)

2. Потребители (наличие стабильного покупательского интереса, тенденции в изменении , структура покупательского контингента и тд

3. Взаимозаменяемость продукции (возможность замены используемых в наст время сырья, материалов, полуфабрикатов менее дорогостоящими)

4. Пром политика ( специфическая предпринимательская сфера деят-ти менеджера, связанная со стратегическим управлением предприятия и решения вопросов внешней кооперацией, стимулированием эк деят-ти , поддержкой опред полит партий

На основании научных предположений относительно перспектив конкретного развития глобального и локального внешнего окружения в последующем формулируют конкретные стратегические цели, устанавливают наиболее эф направления реализации стратегического менеджмента

5. Формулировка существующих возможностей

Закл в выборе на альтернативной основе макс результативных вариантов произв-сбытовой деят-ти. Решение о предпочтительности того или иного ин произв-сбытового научно-тех принимается менеджером орг-ции, который обязан ответить на основные произв-фин вопросы:

Следует ли концентрировать деят-ть упр предприятия на каком –либо отдельном секторе внешнего эк рынка или оно в состоянии охватить множество разл секторов?

Следует ли предприятию придерживаться поведения , ориентированного на уже сложившийся внешний рынок или же предпочтительно прибегать к активному ин поведению, нацеленному на изменение рыночной ситуации?

Кроме того менеджер в праве самостоятельно принимать решения о возможности достижения преимущественного положения хоз субъекта произв издержек при помощи рационализаторских тех мероприятий и оптимальной ценовой политики. На основании подобных исследований менеджер формулирует ин стратегию в соответствующей сфере предпринимательской деят-ти

6. Реализация ин стратегии

Это воплощение в произв-хоз деят-ть предприятия осн стратегических принципов, к которым относятся след:

• Достижение высокой эк эф-ти,

• ориентация на собственные предпринимательские преимущества и их интенсивное развитие,

• активный мотивационный фактор,

• направленность на широкий круг потребителей на внешнем рынке,

принятие решения в пользу опред инновации закономерно означает постановку вопроса о том, каким образом данная инновация мб макс реализована. Содержание стратегии реализации инновации закл в разработке конкретной программы действий, вкл в себя планирование, расчет инвестиционных затрат, анализ критического( минимального) объема произ-ва и реализации продукции, изучение потенциальных прибыльных поступлений и тд. При этом, однако следует иметь ввиду, что стратегические решения к которым отн-ся ин менеджмент, далеко не всегда поддаются количественному обоснованию и зачастую бывают основаны на умении менеджерами предвидеть развитие ситуации, т.е на его интуиции и опыте

• Стратегический контроль

Осущ-ся посредством 3 осн разновидностей:

• Контроль предпосылок (он охватывает сферу планирования и заключается, например, в изучении темпов прироста объемов производства, прибыльных поступлений и т.д.);

• Контроль реализации (он направлен на учет отклонений в процессе реализации стратегических решений и наиболее часто имеет форму контроля над достижением заданных экономических целей; например проверка менеджером того факта были ли инвестированы планы управляемой организации выполнены в установленные сроки);

• Стратегический надзор ( он нацелен на перепроверку основных параметров планирования в сфере инновационного менеджмента, или другими словами это тот вид контроля, который направлен на поиск возможных в будущем, но не учтенных современным планированием, социально-экономических событий, которые способны оказать дестабилизирующие воздействие на деятельность предприятия; например негативное изменение политической ситуации в регионе, усиление социальной нестабильности и т.д.).