- •Классификация видов систем
- •Характеристика основных свойств систем
- •Общие принципы исследований
- •Принципы системных исследований
- •Специфические принципы исследований хозяйственных объектов и систем управления
- •Совокупность основных принципов исследования систем управления и их краткая характеристика
- •Стадия предварительного планирования исследования
- •1. Постановка проблемы исследования и определение потребности в его проведении
- •2. Определение конкретной цели и задач исследования
- •3. Определение объекта и предмета исследования
- •4. Уточнение и интерпретация основных понятий
- •5. Предварительный системный анализ объекта исследования
- •II. Стадия разработки проекта исследования (проектная)
- •6. Формулировка рабочих гипотез
- •7. Определение подхода к исследованию, методов исследования и методов сбора данных
- •III. Стадия выполнения исследования
- •9. Сбор, систематизация и анализ вторичной информации
- •10. Корректировка разделов плана исследования, ориентированная на получение первичной информации
- •11. Сбор первичной информации
- •12. Анализ результатов, формирование выводов и рекомендаций
- •IV. Стадия использования результатов исследования
- •13. Использование результатов исследования
- •Характер проблемы исследования
- •М Лекция 8 (3/3) етоды и процедуры коллективной экспертизы
- •Основные этапы проведения экспертизы
- •П Лекция 11 (1/1) онятие об автоматическом управлении
- •Классификация систем автоматического управления Системы программного, адаптивного и интеллектуального управления
- •Разомкнутые и замкнутые системы
- •Системы автоматического регулирования и следящие системы
- •Одномерные и многомерные системы
- •Системы линейные и нелинейные
- •Системы стационарные и нестационарные
- •Системы непрерывного и дискретного действия
- •Некоторые характеристики сау
- •О Лекция 14 сновы управления рисками
- •1. Основные понятия и определения
- •2. Классификация рисков
- •М Лекция 15 етодические основы управления рисками
- •Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска
- •Оценка и оптимизация рисков
- •Методы снижения рисков
- •Экономические и организационные методы
- •А Лекция 16 нализ рисков проекта
- •Качественный анализ рисков
- •Причины возникновения рисков:
- •Количественный анализ рисков
- •Методы анализа рисков проекта
- •М Лекция 12 (1/1) атематическое описание линейных систем автоматического управления Разбиение системы на звенья
- •Уравнения звеньев системы. Линеаризация
- •П Лекция 12 (1/2) ереходные и частотные характеристики звеньев
- •Переходные характеристики
- •Частотные характеристики
Основные этапы проведения экспертизы
При проведении экспертного обследования конкретной системы управления важно не только привлечь квалифицированных экспертов, но и найти форму систематизации, обработки и анализа экспертной информации. Основными задачами, возникающими в ходе подготовки и проведения экспертизы, являются:
определение цели экспертизы (например, получение объективной информации о ситуации);
формирование группы экспертов (в зависимости от специфики оцениваемых событий определяется численность экспертной группы и ее состав);
формирование правил проведения экспертного опроса (выбор метода проведения экспертизы, составление анкет, процедура обработки результатов).
В общем случае проведение экспертизы включает следующие этапы:
предварительный этап;
формирование рабочей группы;
формирование экспертной группы;
подготовка и проведение опроса экспертов;
обработка и анализ результатов опроса экспертов.
Предварительный этап
Предварительный этап — одна из наиболее важных стадий проведения экспертизы. На данном этапе определяются:
конкретные задачи (вопросы, по которым должна проводиться экспертиза);
состав лиц, входящих в рабочую группу по подготовке и проведению экспертизы;
программа проведения экспертизы, в которой определяются задачи рабочей группы, место и время проведения экспертизы, техника опроса экспертов, способ обработки и анализа результатов опроса, форма их представлена.
Конкретные задачи экспертизы определяются, исходя из информационных возможностей: как уже отмечалось, экспертиза применяется в случаях, когда отсутствует достоверная и полная информация для исследования системы управления другими методами, например статистическими или экономико-математическими. Круг исследуемых проблем не должен быть слишком широк. Чрезмерное расширение перечня вопросов затруднит работу как экспертов, так и рабочей группы при обработке результатов опроса. Кроме того, могут неоправданно затянуться срока проведения экспертизы. Экспертные опросы целесообразно проводить в сочетании с другими методами анализа и моделирования.
Формирование рабочей группы
Рабочая группа - это группа специалистов, осуществляющих организаторскую работу по проведению экспертизы. Члены рабочей группы должны быть не только компетентными в вопросах, по которым проводится экспертиза, но и обладать специальными знаниями по обработке и анализу информации. Количество членов рабочей группы зависит от задач экспертизы, сроков и способа их проведения, а также величины и состава экспертной группы. В задачи рабочей группы по организации проведения экспертизы входит:
создание экспертных групп;
определение состава предварительной информации для экспертов и ее получение;
подготовка необходимого инструментария (анкет, аналитических таблиц, графиков и т.п.) для опроса экспертов;
определение способа опроса: индивидуальный или групповой, устный или письменный;
организация и проведение опроса;
обработка и анализ результатов опроса экспертов;
составление отчета о проведенной экспертизе.
Рабочая группа должна обеспечить соблюдение основных требований проведения экспертизы:
независимость формирования экспертами собственных мнений об оцениваемых событиях;
удобство работы с экспертными листами — точность формулировок и единообразное их понимания;
соблюдение анонимности ответов для остальных экспертов;
возможность проведения коллективных обсуждений оцениваемых событий;
предоставление экспертам необходимой информации.
Выбор конкретного вида экспертизы определяется целями исследования, спецификой рассматриваемой проблемы, полнотой и достоверностью используемой информации, располагаемым временем и затратами на проведение опроса и т.д.
Формирование экспертной группы
важнейшими задачами данного этапа является выбор экспертов с точки зрения их Квалификации («качества» экспертов) и оптимального количества экспертов в группе. Рабочая группа осуществляет подбор экспертов, включающий выявление наиболее опытных и квалифицированных специалистов, по роду своей деятельности хорошо знающих проблему.
«Эксперт» в дословном переводе с латинского означает «опытный», поэтому разные качества участников экспертизы — профессиональный опыт и интуиция. Поскольку качество экспертного оценивания во многом определяется квалификацией привлеченных специалистов, при отборе экспертной группы используют специальные методы оценки квалификации. Чаще всего — это методы «самооценки» или «взаимооценки», основанные на заполнении экспертами соответствующих анкет. позволяющих выявить их профессиональные и личностные характеристики. Кроме этого, к общим характеристикам экспертов относятся:
компетентность — степень квалификации эксперта в определенной области знаний;
креативность — способность решать творческие задачи;
отношение к экспертизе. Негативное или пассивное отношение отрицательно влияет на качество оценок;
конформизм — подверженность влиянию авторитетов, характеризующая не устойчивость собственного мнения. Если в состав экспертной комиссии входят явные лидеры, имеющие значительный авторитет и возможности, то высказываемые ими суждения и оценки могут оказывать влияние на оценки и суждения других экспертов. В такой ситуации может быть полезным использование технологии анонимной экспертизы;
конструктивность мышления — прагматический аспект мышления. Эксперт должен предлагать решения, обладающие свойством практичности;
аналитичность и широта мышления, высокий уровень эрудиции;
коллективизм — способность работать в группе, самокритичность.
При определении состава и величины экспертной группы учитывается, что существует связь между достоверностью экспертной информации и количеством экспертов. Вообще говоря, с ростом численности экспертной группы достоверность получаемых оценок растет. Однако, начиная с некоторого момента, добавление новых экспертов в группу практически не оказывает влияния на экспертную оценку. Следовательно, необходимо установить границы численности для экспертных групп. Для этого используются специальные способы расчета, позволяющие устанавливать численность групп из предположения, что добавление к группе каждого нового эксперта меняет групповую оценку на 5-10%. В противном случае дополнительное включение нецелесообразно.
Если величина допустимой ошибки результатов экспертизы b(0<b<1) известна, то минимальное количество экспертов, обеспечивающих необходимую достоверность групповой оценки (Nmin), определяется по формуле:
Nmin = 0.5 (3/b + 5).
При этом должна наблюдаться стабилизация средней групповой оценки, о чем свидетельствует факт, что включение или исключение эксперта не изменит относительную оценку искомой величины более чем на b.
При проведении экспертного исследования необходимо учитывать возможность искажения информации в виде появления ошибок — систематических или случайных. Эксперт, склонный к систематическим ошибкам, выдает значения, которые устойчиво отклоняются от истинных в сторону увеличения или уменьшения (психологи полагают, что это может быть связано с индивидуально-личностными качествами эксперта). Для коррекции систематических ошибок применяют поправочные коэффициенты или используют специальные тренинги.
Случайные ошибки изменяются от одной экспертной оценки к другой и характеризуются величиной дисперсии. При подборе экспертов учитывается их индивидуальная склонность к систематическим ошибкам, а также стабильность оценок и возможность повышения качества результатов экспертизы за счет предоставления эксперту дополнительной информации.
При формировании экспертной группы следует также учитывать возможность влияния фактора конъюнктурности. С ним можно столкнуться, когда в состав экспертной группы включены лица, заинтересованные в результатах экспертизы. Если ситуация такова, что без них невозможно обойтись (например, нет других специалистов), необходимо предусмотреть соответствующие корректирующие способы в процессе обработки экспертной информации.
Подготовка и проведение опроса экспертов
Проведению экспертизы должна предшествовать подготовка предварительной информации для экспертов а также подготовка необходимого инструментария для проведения экспертизы (анкет, опросных листов, аналитических таблиц и др.).
Выбор форм и способов проведения экспертизы обусловлен характером оцениваемой информации, возможностью ее получения и интерпретации, лимитом времени на проведение экспертизы, а также территориальной удаленностью экспертов от места расположения рабочей группы. Опрос может быть осуществлен путем очного или заочного анкетирования.
Обработка и анализ результатов опроса экспертов
После проведения опроса экспертов осуществляется обработка результатов. Исходной информацией для нее являются заполненные экспертами анкеты, которые подвергаются логической проверке, сводке и подсчету полученных ответов и оценок, а также анализу содержательных обоснований мнений экспертов. Целью обработки является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки экспертизы формируется решение проблемы.
В зависимости от характера задач, решаемых в процессе экспертизы, могут быть использованы следующие методы измерения (и получены соответствующие оценки):
непосредственная оценка;
ранжирование;
парное сравнение;
множественные сравнения;
последовательное сравнение и другие.
Непосредственная оценка — процедура присвоения альтернативам числовых значений в заданной шкале. Мнение эксперта по поводу каждого оцениваемого варианта определяется точкой на отрезке числовой оси. Чаще всего при этом используются балльные шкалы, поэтому другое название данной формы экспертного опроса — метод балльных оценок.
Ранжирование — процедура упорядочения альтернативных вариантов, выполняемая экспертом, в результате которой получается последовательность предпочтений. Числовым выражением мнения эксперта является ранг альтернативы в данной последовательности. Достоинство ранжирования — простота реализации процедур. Недостатком является практическая невозможность упорядочения большого числа объектов.
Парное сравнение — процедура установления предпочтения альтернатив при сравнении всех возможных пар. Мнение эксперта обычно представляется в виде заполнения матрицы предпочтений (квадратная матрица, размерность которой определяется количеством оцениваемых альтернативных вариантов). При сравнении пары объектов возможно либо отношение строгого порядка, либо отношение эквивалентности. Таким образом, парное сравнение, как и ранжирование, есть измерение в порядковой шкале.
Множественные сравнения отличаются от парных тем, что экспертам последовательно предъявляются не пары, а тройки, четверки и т.д. альтернатив. Эксперт упорядочивает их по важности или разбивает на классы в зависимости от целей экспертизы. Множественные сравнения занимают промежуточное положение между парным сравнением и ранжированием. Они позволяют рассматривать одновременно большее, чем при парном сравнении, количество объектов. В то же время при большом количестве сравниваемых объектов работа эксперта может быть затруднена, что скажется на ее результатах.
Последовательное сравнение — комплексная процедура экспертного опроса, включающая ранжирование и непосредственную оценку альтернативных варя тов. Один из самых эффективных экспертных методов.
Соответственно с формой опроса и типом полученных экспертных оценок производится их анализ и согласование. Групповое решение принимается на основе индивидуальных мнений экспертов на базе использования прежде всего следующих методов:
получение среднеарифметического или средневзвешенного значения индивидуальных оценок. Это наиболее простой способ получения групповых а нок, однако он не гарантирует согласованности полученной оценки;
правило «большинства», базирующееся на общих условиях превращения совокупности индивидуальных оценок в согласованное групповое мнение;
в качестве групповой оценки может приниматься среднее суждение экспертов (медиана), например в методе Дельфи;
средний ранг полученных индивидуальных порядков и другие методы.
При анализе результатов экспертизы оценивается степень согласованности мнений экспертов и, если возможно, выделяются группы экспертов с «близким» мнениями. Также оценивается «разброс» мнений, анализируется влияние характеристик экспертов на содержание их ответов. Внутри однородных групп выявляются «объединенные» ответы, на базе которых формируются результаты коллектив ной экспертизы.
Характеристики согласованности полученных групповых оценок зависят от применяемых типов шкал. Так, для среднеарифметической групповой оценки используется коэффициент вариации. При этом на практике часто применяется эмпирическое правило — групповая оценка признается согласованной, если коэффициент вариации меньше 33 %. Для ранговой шкалы используется коэффициент конкордации. Согласованность оценок для номинальной шкалы может быть оценена с использованием коэффициента ассоциации. Коэффициент ассоциации учитывает число совпадающих и несовпадающих ответов (но не учитывает их последовательности).
Для повышения объективности экспертных методов исследования систем управления следует учитывать не только групповые мнения экспертов, но и противоречивые, «редкие» мнения.
Существование сложных систем и процессов привело к необходимости формированию процедур сложных экспертиз, повышающих объективность полученных оценок путем расчленения большой исходной неопределенности проблемы (системы) исследования, предлагаемой эксперту для изучения, на более мелкие, лучше поддающиеся осмыслению.
З
Лекция 9 (1/1)
начение сущность и функции управленческих решений
Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Принятие решения — это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением (рис. 9.1) понимается:
элемент множества возможных альтернатив;
нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатели и др.);
реакция на раздражитель.
Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения (физические лица, представители юридических лиц).
Рис. 9.1 Схематическая модель процесса решения
О бъектами решения называют исполнителей решения (рис. 9.2).
Рис. 9.2 Упрощенная схема элементов, участвующих в процессе разработки и реализации решений
Функциональная направленность решений определяется по общим функциям управления (рис. 9.3).
Рис. 9.3. Схема связи функциональной направленности ПРУР (подготовка и реализация УР)
Классификация решений
Решения, использующиеся в механизме социально-экономического управления, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений, которые представляют собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему и иерархию решений, соподчиненность и цикличность. В такой системе решений должны появляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений (рис. 9.4).
Рис. 1.4. Классификация управленческих решений
Типология решений
Все разнообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на отдельные типы (рис. 9.5) .
Рис. 9.5. Типы управленческих решшений
Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.
Факторы эффективной реализации процессов управления
Укрупненно процесс управления производством может быть представлен в виде четырех этапов:
этап — определяется цель управления, необходимое состояние производственной системы по этапам создания продукции.
этап — определяется фактическое и прогнозируемое состояние системы, оцениваемое относительно цели.
этап — формулируется проблема управления как рассогласование ситуации и цели, и производится оценка степени этого рассогласования.
этап — вырабатывается УР, определяется способ решения проблемы и организационные мероприятия по его реализации.
Для успешной и эффективной реализации процесса управления необходимо наличие определенных факторов и предпосылок. К их числу относятся:
научно-технический уровень управления производством;
культура управления;
информационные характеристики процесса управления;
уровень систематизации и формализации процесса управления;
организационные формы управления;
система методов управления;
интенсификация управления;
усиление целевой ориентации;
сокращение циклов управления;
сокращение продолжительности переходных процессов.
Наличие, степень полноты и совершенства перечисленных выше факторов характеризуют потенциальную возможность эффективного осуществления процесса управления производством.
Реализуемые при этом функции управления могут быть классифицированы по следующим признакам:
По элементам процесса управления:
планирование;
контроль и анализ;
регулирование хода производственного процесса;
учет и ведение отчетной документации.
По продолжительности воздействия:
прогнозирование;
перспективное управление;
текущее управление;
оперативное управление.
По этапам создания продукции:
управление маркетинговыми исследованиями;
управление проектированием;
управление подготовкой производства;
управление материально-техническим снабжением;
управление производством;
управление реализацией продукции.
По элементам производства:
управление материально-техническими ресурсами;
управление кадрами;
управление финансами;
управление качеством продукции.
М
Лекция 9 (1/1) доп.
етод Дельфи
Delphi Method (Метод Дельфи) T.J. Gordon, Olaf Helmer и Norman Dalkey - метод, который можно использовать для структурирования процесса коммуникации группы для решения сложной проблемы. Delphi Method (Метод Дельфи) основан на методе Dialectical Inquiry (Диалектическое дознание): Тезис (мнение или взгляд), антитезис (противоположное мнение или противоположный взгляд) и, наконец, синтез (новое согласование или новый консенсус). Синтез затем становится новым тезисом. Он помогает создать консенсус в отношении конкретной комплексной темы. Без необходимости личной встречи для сотрудников. Панель специалистов формулирует совокупность гипотез о будущем состоянии соответствующей темы. Эти материалы распределяются среди участников. Их анонимные комментарии после этого интегрируются в модифицированные гипотезы. Итеративный процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут консенсус относительно гипотез.
Применение Метода Дельфи. Формы применения
Прогнозирование конкретного, единичного будущего события.
Достижение консенсуса.
Избежание Groupthink (Групповое мышление) и Spiral of Silence (Спираль молчания).
Генерирование творческих идей.
Стадии Метода Дельфи. Процесс
Формирование группы Дельфи для реализации проекта и контроля за ним.
Выбор одного и более форумов для участия в упражнении. Как правило, участники являются специалистами в области исследования.
Разработка вопросников Дельфи первой стадии.
Тестирование вопросников на предмет формулировок (например, неоднозначностей, нечеткостей).
Передача вопросников первой стадии участникам форума.
Анализ отзывов первой стадии.
Подготовка вопросников второй стадии (и, по возможности, тестирование).
Передача вопросников второй стадии участникам форума.
Анализ отзывов второй стадии. (Разделы с 7 по 9 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения стабильности в результатах.)
Подготовка доклада аналитической группой с целью представления заключения упражнения.
Преимущества Метода Дельфи. Преимущества
Быстрое достижение консенсуса.
Участники могут находиться в любой точке мира.
Широкий охват компетенций.
Избежание Groupthink (Групповое мышление).
Прогнозирование конкретного, единичного события.
Ограничения Метода Дельфи. Недостатки
Перекрестное влияние не учитывается в оригинальной форме.
Плохо учитывает смещения парадигм.
Успех метода зависит от качества участников.
Нужно следить за тем, чтобы:
не навязывались предубеждения или собственный взгляд ведущего форум.
не игнорировались и достаточно полно исследовались разногласия.
не допускалась недооценка комплексной сущности Delphi Method (Метод Дельфи).
Предположения Метода Дельфи. Условия
Хорошо осведомленные личности, использующие свои понимание и опыт, лучше подготовлены к предсказанию будущих событий, чем теоретические подходы или экстраполяция тенденций.
Сложная проблема.
Принимающие участие специалисты не имеют никакой истории адекватной коммуникации.
Специалисты должны представлять многообразные профили с точки зрения опыта или компетентности.
Обмен идей на совещании невозможен или непрактичен.
Разногласия серьезные или политически неприятные.
О
Лекция 10 (1/1)
сновы планирования
При проектировании соответствующего окружения для эффективной деятельности индивидов, совместно работающих в группах, главное заключается в том, чтобы обеспечить ясное понимание поставленных задач и целей, равно как и методов их осуществления. Для того чтобы групповые усилия были успешными, люди должны знать, чего от них ожидают. Это функция планирования. Она является самой основной из всех управленческих функций. Сюда входит выбор надлежащего образа действий из будущих альтернатив, как для предприятия в целом, так и для каждого его подразделения. Требуется выбрать цели, к которым будет стремиться предприятие, и с учетом этого поставить задачи перед подразделениями, определив пути к достижению этих целей и задач. Таким образом, планы обеспечивают рациональный подход к заранее избранным целям.
Планирование — это принятые заранее решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Планирование наводит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь. Оно дает возможности, но они также влекут за собой и риск, в особенности в эпоху соперничества за рынки, ресурсы и влияние. Задачей планирования и является сведение к минимуму риска, используя в то же время предоставляющиеся возможности.
ХАРАКТЕР ПЛАНИРОВАНИЯ
Суть планирования можно охарактеризовать посредством четырех главных его аспектов: вклад планирования в достижение поставленных целей и задач, ведущая роль планирования, вездесущность планирования, эффективность планов.
Вклад в достижение поставленных целей и задач. Цель всякого плана и всех производных планов состоит в том, чтобы облегчить достижение целей и задач предприятия. Этот принцип вытекает из характера организованного предприятия, которое существует для достижения группы целей посредством сознательного сотрудничества.
Ведущая роль планирования. Поскольку действия управляющих в отношении организации, работы с кадрами, руководства и лидерства, а также контроля рассчитаны на то, чтобы способствовать достижению целей предприятия, то планирование логически предшествует выполнению всех других управленческих функций. Несмотря на то что на практике функции переплетаются между собой в системе действий, планирование уникально в том отношении, что оно устанавливает цели, необходимые для всех групповых усилий. Помимо этого, планы достижения этих целей приходится составлять до того, как управляющему известно, какие потребуются организационные взаимосвязи и какие понадобятся личные качества, какой путь надо указать подчиненным и как вести их по этому пути, какой вид контроля следует применять. Разумеется, вес остальные управленческие функции также должны планироваться для того, чтобы они могли эффективно осуществляться.
Планирование и контроль неразделимы. Незапланированные действия нельзя контролировать, поскольку в задачу контроля входит слежение за правильностью действий, корректируя отклонения от плана. Любая попытка проводить контроль при отсутствии планов бессмысленна, так как нельзя сообщить людям, идут ли они туда, куда намеревались (в этом задача контроля), если только они до этого не узнали, куда они хотят идти (в этом задача планирования). Таким образом, планы как бы устанавливают нормативы для контроля.
Вездесущность планирования. Планирование — это функция всех управляющих, но характер и масштаб планирования будут изменяться в зависимости от полномочий, которыми те располагают, а также от характера общего курса действий и планов, намечаемых их руководством. Практически невозможно так ограничить область их выбора, чтобы они не обладали пи малейшей свободой действий.
Эффективность управления. Эффективность плана измеряется размером того вклада, который он вносит в осуществление целей и задач за вычетом затрат и других нежелательных последствий, неизбежно возникающих при его формулировании и выполнении. План может способствовать достижению целей, но при высоких или неоправданно высоких затратах. Данная концепция эффективности учитывает обычное соотношение между затратами и выпуском, но идет дальше обычного понимания затрат и выпуска — здесь учитываются и такие ценности, как индивидуальная и групповая удовлетворенность.
ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Хотя этапы планирования приводятся здесь применительно к крупным программам, таким, как приобретение завода или парка реактивных самолетов или создание нового продукта, в основном всякое углубленное планирование проходит через эти же стадии. Хотя производные планы обычно бывают более простыми и некоторые этапы их составления легче осуществлять, последующие практические шаги необходимо предпринимать во всех случаях.
ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Несмотря на то что оценка возможностей предшествует самому планированию и поэтому не является, строго говоря, частью процесса планирования, она представляет собой подлинный начальный этап планирования. Сюда входит предварительное рассмотрение предполагаемых будущих возможностей, подробный и полный их анализ, понимание собственного положения в данный момент с учетом сильных и слабых сторон, осознание того, почему мы хотим устранить неопределенность, а также представление о желаемых результатах. Сформулировать осуществимые цели можно только при условии правильной оценки обстановки. Планирование требует реалистичной оценки складывающейся ситуации.
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ
Первым этапом самого планирования является определение плановых задач для предприятия в целом, а затем для каждого из подразделений. Задачи, конкретно выражающие ожидаемые результаты, указывают конечную цель предстоящей деятельности, выделяют важнейшие аспекты и демонстрируют, что именно должно быть достигнуто посредством стратегии, курсов, процедур, правил, бюджетов и программ.
Задачи предприятия должны определять характер всех крупных планов, которые, отражая их, определяют задачи основных подразделений. А эти задачи в свою очередь обусловливают задачи подчиненных подразделений и так далее. Задачи меньших подразделений будут, однако, сформулированы лучше, если их руководители понимают главные задачи предприятия, а также производные от них и если эти руководители имеют возможность внести свой вклад в их разработку, так же как и в разработку собственных целей.
ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ
Вторым логическим этапом планирования является установление важнейших исходных предпосылок, а также достижение договоренности об их использовании и распространении. Они представляют собой прогнозные данные конкретного характера, практически применимые основные установки и уже имеющиеся у компании планы. Следовательно, под предпосылками понимаются плановые предположения — иными словами, ожидаемое окружение, в котором будут осуществляться планы. Отсюда вытекает один из главнейших принципов планирования: чем большее число лиц, занимающихся планированием, понимает и согласно использовать взаимоувязанные предпосылки этого процесса, тем более скоординированным будет планирование работы предприятия.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВНОГО ОБРАЗА ДЕЙСТВИЙ
Третьим этапом планирования является поиск и изучение альтернативного образа действий, особенно в тех случаях, когда эти альтернативы трудно найти сразу. Редко встречаются планы, для которых не существует разумных альтернатив, а довольно часто лучшей оказывается не та, которая самоочевидна.
Обычно проблема заключается не в том, чтобы найти альтернативы, а в том, как сократить их число, с тем чтобы можно было анализировать лишь наиболее перспективные. Поэтому составителю планов обычно приходится уменьшить, путем предварительного рассмотрения, число альтернатив, ограничившись наиболее многообещающими, или же математически элиминировать некоторые из них посредством процесса аппроксимации наименее перспективных.
ВЫБОР КУРСА ДЕЙСТВИЙ
Пятый этап планирования, выбор курса действий,— это именно тот момент, когда план утверждается, т.е. реальный момент принятия решения. Иногда при анализе и оценке альтернатив выясняется, что желателен не один курс действий, а два или больше, и управляющий может решить проводить несколько курсов вместо одного, пусть даже самого лучшего.
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДНЫХ ПЛАНОВ
К моменту, когда принимается решение, планирование редко бывает закопчено, и поэтому рекомендуется приступить к шестому этапу. Для подкрепления основного плана почти всегда необходимы производные планы. В том случае, когда авиатранспортная компания приняла решение о закупке парка новых самолетов, это послужило сигналом для разработки множества производных планов, которые касались найма и подготовки персонала, приобретения и распределения по складам запасных частей, создания эксплуатационно-ремонтной службы, составления графика полетов, рекламы, финансирования и страхования.
СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА КАК СРЕДСТВО ЦИФРОВОГО ВЫРАЖЕНИЯ ПЛАНОВ
После принятия решений и утверждения планов последний этап, который придает им смысл — о чем говорилось выше, при рассмотрении типов планов,— заключается в том, чтобы представить их в цифровом выражении, составляя на их основе бюджеты. Сводный бюджет предприятия представляет собой общую сумму доходов и расходов, показывающую образовавшуюся прибыль или излишек, и бюджеты по важнейшим статьям баланса, таким, как наличность и капитальные вложения. Каждое подразделение или программа делового или иного предприятия может иметь собственный бюджет, обычно расходов и капитальных вложений, которые увязываются со сводным бюджетом.
Если бюджеты хорошо составлены, то они служат средством суммирования различных планов, а также важным признаком, с помощью которого можно оценивать ход выполнения плана.