2. Перекрестное владение

3. Договорные альянсы

Разработка плана-графика программы реструктуризации

Основным методом построения и контроля плана проекта является календарное планирование, реализующееся в виде итеративного циклического процесса. Каждый шаг этого процесса подразумевает необходимость ответа на некоторый обобщенный вопрос.

Последовательность шагов календарного планирования реструктуризации

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей проекта	Почему?
Построение структуры разбиения работ	Что?
Назначение ответственных	Кто?
Разработка стратегии реализации Определение основных вех	Как?
Разработка сетевых моделей	Как?
Расчет календарного графика по методу календарного планирования	Когда? Идеальные сроки
Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана	Сколько это будет стоить?

 

Входными данными для разработки плана проекта являются:

• договорные требования;

• описание доступных ресурсов;

• оценочные и стоимостные модели;

• документация по аналогичным разработкам.

Основные задачи структуризации работ:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой компании и ресурсами;

• точная оценка необходимых затрат: средств, времени и материальных ресурсов;

• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счете и в компании;

• переход от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к определенным задачам, выполняемым подразделениями компании;

• определение комплексов работ/подрядов

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей,

• дерево целей;

• дерево решений;

• дерево работ;

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. (дерево - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

Дерево работ - деление видов деятельности по проекту на части (укрупненные комплексы работ, пакеты работ и далее на отдельный работы и задачи). Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах.

Структурная схема организации Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

• учесть в плане всех отдельных лиц и организации, участвующие в проекте;

• обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Матрица ответственности - связывает пакеты работ с организациями исполнителями на основе структуры разбиения работ и структурной схемы организации. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья СРР и ССО, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы - на складируемые и не складируемые и т.д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

Организация управления проектом реструктуризации

Цели организации управления проектом :

• обеспечение взаимодействия;

• разделение ролей и ответственностей;

• определение ответственности за принятие решений;

• обеспечение эффективного распределения информации;

• обеспечение гибкости использования ресурсов.

Обеспечение взаимодействия

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством реструктуризируемой организации;

• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта

• создание эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта и т.п. В любом случае, организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Команда проекта реструктуризации

Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий комитет, в состав которого входят:

• генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;

• финансовый директор, отвечающий за координацию работ по проекту;

• главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую структуру предприятия процедуры учета;

• главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финансовых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т. д.;

• заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, отвечающий за кадровые вопросы.

Руководящий комитет периодически встречается с руководителями различных подразделений, чтобы следить за ходом внедрения программы преобразований.

В период перехода от старой структуры к новой с целью устранения неизбежных неувязок следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.

Временный комитет разрабатывает план будущих преобразований. План рассматривается, утверждается руководящим комитетом и принимается всеми руководителями подразделений. В плане планируемый период делят на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации.

Макет плана осуществления реструктуризации

Подготовка основы для реструктуризации предприятия	Осуществление планов реструктуризации, создание новых подразделений	Организация деятельности предприятия в новых условиях
Разъяснить сущность преобразований руководителям низшего звена и рабочим Официально разделить предприятие на корпоративный центр, бизнес-единицы, подразделения совместного использования и центральные службы Приступить к созданию в подразделениях новых отделов — маркетинга, НИОКР и др. Сократить производственный и административный штат до уровня, обеспечивающего эффективность работы Создать временный комитет (штаб) управляющих Подготовить окончательный вариант системы оценки эффективности работы. Разработать порядок измерения эффективности работы бизнес-единиц Временно ввести систему стимулирования, направленную на проведение преобразований Подготовить окончательный вариант процедур стратегического и финансового планирования Подготовить специалистов по финансовому контролю Подготовить окончательный вариант механизмов внутреннего ценообразования, в том числе: составление контрактов, процедуры и штрафные санкции принятие решений о заказах вне компании арбитражные процедуры Решить проблемы с учетом и отчетностью, в том числе: разделить балансы разработать принципы внутреннего учета и отчетности разработать процедуры регистрации операций разработать схемы движения документации Выработать процедуры учета Создать модели отчетности, провести обучение персонала	Приступить к циклу стратегического планирования, создать программы на следующие три года Завершить создание новых отделов в подразделениях — маркетинга, НИОКР и др. Выявить и использовать возможности по достижению быстрого эффекта; реализовать планы действий Приступить к действиям по повышению эффективности Перейти на внутреннюю систему внутренних цен Разработать и ввести для соответствующих подразделений стандартную систему ценообразования	Передать руководителям подразделений полную ответственность за результаты их деятельности Внедрить составление бюджетов Ввести постоянную долгосрочную систему материального стимулирования Определить дальнейшие целевые показатели по снижению затрат Распустить переходный временный комитет управляющих Обеспечить действенный процесс годового стратегического планирования Обеспечить действенный процесс годового финансового планирования Обеспечить реальную ответственность руководителей за результаты деятельности Заменить руководителей, которые не могут или не желают работать в новой системе Предложить руководителям, готовым активно работать в новой организации, программы обучения, продвижение по службе и материальное вознаграждение

Управление процессом преобразований

Требования к системе контроля за реализацией проектов реструктуризации, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

• наличие четких планов;

• наличие ясной системы отчетности;

• наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

• наличие эффективной системы реагирования.

Схема контроля исполнения проекта

В процессе контроля следует выделить три основных шага:

• отслеживание фактического состояния работ — сбор и документирование фактических данных;

• анализ результатов и измерение прогресса (с необходимыми прогнозами);

• корректирующие действия.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Подвергнуться изменениям могут: цели, планы и организация проекта, использование ресурсов, контракты, используемые стандарты, внешние факторы, влияющие на проект.

Методика управления изменениями в проекте реструктуризации должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий:

описание, оценка, одобрение, реализация, подтверждение изменения.

КАК РАЗВИВАЕТСЯ КРИЗИСНАЯ СИТУАЦИЯ

Поздняя стадия

Хаос на предприятии, производственные графики не выполняются, возврат продукции, хронический недостаток материалов, рост периода сбора дебиторской задолженности, поставщики требую наличной оплаты, кредиторы – условий кредита, наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств

Ранняя стадия

Отдельные случаи появления неэффективности производства и сбыта, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильности или снижении темпов роста объема продаж, ускорение оборачиваемости кредиторской задолженности, проблемы с поставками и качеством продукции.

Промежуточная стадия

Нехватка материалов (как следствие экономии денежных средств путем снижения товароматериальных запасов), учащение проблем с качеством продукции, приостановление поставщиками продаж в кредит и требование оплаты наличными, несвоевременная выдача заработной платы

Э ТАПЫ РАЗВИТИЯ КРИЗИСА

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Обязательства

Перед фискальной системой

Обязательства по налогам, штрафам и пени перед бюджетами, платежам в Пенсионный фонд России, дорожный фонд и др. фонды, т.е. обязательства, по которым необходимо платить в установленном порядке, независимо от воли предприятия

Перед финансово-кредитной системой

Обязательства перед банками, финансовыми компаниями в случае, если предприятие взяло ссуду или заем в денежной форме или в виде ценных бумаг на основе кредитного договора. Сюда же входят обязательства перед страховыми компаниями.

Перед кредиторами за поставленные товары или услуги

Обязательства перед предприятиями и предпринимателями, которые возникают в результате заключения договоров (партнеры по бизнесу)

Перед акционерами и работниками предприятия (внутренний долг)

Обязательства по оплате труда, выплате премий, дивидендов и пр.

ПРОЦЕДУРЫ БАНКРОТСТВА

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРИЗНАКОВ БАНКРОТСТВА

Факт возникновения неспособности:

• по удовлетворению требований кредиторов по денежным обязательствам

• по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды

в течение 3-х месяцев с момента наступления сроков платежа

Обращение в Арбитражный суд с заявление о возбуждении дела о банкротстве

• предприятие-должник ● кредитор

• другие уполномоченные законом организации

Если есть возможность

выхода из кризиса

Введение процедуры наблюдения

Назначение арбитражного управляющего

Из 3 кандидатур, предложенных СРО (саморегулируемой организацией) – членов СРО,

право отвода кандидатур: 1 кандидатура – у кредитора и 1 – у должника.

Цели:

- обеспечение сохранности имущества и денежных средств должника

- оценка существующего положения, финансового состояния предприятия и резервов восстановления платежеспособности

Возбуждение дела о банкротстве

при наличии требований к должнику, совокупный размер которых превышает 100 тыс.руб.,

по истечении 30 дней с даты направления исполнительного документа в службу судебных приставов и его копии должнику,

в течение 1 месяца не погашена задолженность или другими способами не урегулированы отношения с кредитором.

ВВЕДЕНИЕ ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ

Разработка и реализация плана внешнего управления

Если невозможно восстановить платежеспособность

Принятие Арбитражным судом решения

КОНКУРСНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

(собственно БАНКРОТСТВО)

Определение размера конкурсной массы, распродажа имущества, удовлетворение требований кредиторов

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

ЛИКВИДАЦИЯ

Финансовое оздоровление

Восстановление платежеспособности и погашение задолженности в соответствии с графиком

ЗАВИСИМОСТЬ ФОРМЫ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ОТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ В КОМПАНИИ

Форма организационных нововведений	Агрессивная Aggressive	Инструкционная Indocrinative	Коррозионная Corrosive		Умиротворяющая consiliative
			«Направленная коррозия»	«Ненаправленная коррозия»
Ощущение безотлагательности перемен	Велика ощущаемая руководителем угроза со стороны окружения	Велика ощущаемая руководителем угроза со стороны окружения	Высший руководитель идет в фарватере линейных руководителей, первоначально не ощущая угрозы фирме		Руководитель полностью понимает опасность со стороны окружающей среды
Уровень технической и управленческой культуры	Управленческая команда «не дотягивает» по уровню квалификации заинтересованности в нововведениях	Высока степень квалификации и мотивации старших менеджеров (в компании функционирует эффективная, квалифицированная управленческая команда)	Линейные менеджеры зависят от руководства, признавая его неоспоримый авторитет, оставляя за ним право окончательного решения	Линейные менеджеры максимально независимы, возможен сепаратный сговор руководителей среднего звена с целью вынудить руководство к действиям в рамках всей организации	Коллектив сложившийся, каждый руководитель и специалист представляет собой ценность для организации, велика восприимчивость к нововведениям
Действия руководителя	«шоковая терапия» Смена управленческих ролей, новые приоритеты расходования средств компании. Реорганизации системы стимулирования, резкий и агрессивный стиль принятия решений. Создание временной ситуации разобщенности и растерянности для быстрого внедрения элементов новой организационной культуры. Опасность: «организационная травма», потеря восприимчивости к продуктивному освоению нововведений.	«давайте все разом» Основное внимание – команде старших менеджеров, это единомышленники, для них необходимо организовать обучение «на ходу», при этом нововведения быстро внедряются в их «зонах ответственности»	Разрабатывает организационные нововведения, учитывая уже существующие усилия линейных руководителей. Наиболее быстрый путь к общекорпоративному успеху.	Отстает в организационном развитии от линейных менеджеров. Действия линейных менеджеров более успешны. Опасность деградации организации, или распадение на удельные княжества», или возникновение «даухуровневой» экономики в компании.	«никаких конфликтов» Руководитель внедряет нововведения постепенно, учитывая специфику каждого подразделения и профессиональной группы. Основное стремление – избежать конфликтов и организационных травм, сохранить все ценное, что накоплено в культуре организации.