Внутрифирменные стандарты (бизнес-правила) предоставления скидок

В случае неблагополучного положения с погашением дебиторской задолженностью и, вообще, дефиците денежных поступлений в компании могут быть стандартизированы бизнес-правила предоставления скидок и льгот покупателям при досрочной оплате (относительно нормативной допустимой отсрочки).

Чтобы заинтересовать клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности за поставленные компанией товары, необходимо разработать достаточно привлекательные системы скидок и льгот. Последовательность действий может быть следующей :

Рассчитывается минимально допустимый процент прибыли, при котором бизнес является все еще прибыльным. Минимально допустимый процент прибыли - это отношение годовой прибыли, при которой ваша компания все еще представляет экономический интерес, к годовому объему продаж. Он будет обозначать "нижнюю границу", за которую отступать нельзя. Например, в качестве нижней границы может выступать «точка безубыточности»!

Разница между текущим процентом прибыли и расчетным минимально допустимым разбивается на сегменты.

Используя эти сегменты, создается дифференцированная система скидок. Наибольшие скидки предоставляются тем клиентам, которые платят в форме наиболее благоприятной для укрепления финансового положения компании.

В систему скидок может входить:

• Самые высокие скидки за предоплату.

• Дифференцированные скидки за своевременные платежи и платежи, сделанные ранее установленного крайнего срока.

• Скидку за платежи наличными, поскольку платежи в другой форме сопряжены с издержками обращения, которые уменьшают выручку.

• Дифференцированные скидки в зависимости от объема закупок.

Пример бизнес-правил стимулирования досрочной оплаты.

Исходные данные:

Годовой объем продаж (руб.) – 12 000 000

Текущая прибыль (руб.) – 4 200 000

Текущая прибыль ( %) - 35%

Минимально допустимая прибыль (руб.) – 3240000

Минимально допустимая прибыль (%.) – 27%

Разница (%) – 8%

Правила предоставления скидок:

Если по условиям контракта клиент должен оплатить товар не позже чем через 30 дней после поставки (возможный норматив предоставления коммерческого кредита клиентам с высоким рейтингом), а клиент платит досрочно:

в первые 5 (пять) дней, ему предоставляется 3% (трехпроцентная) скидка с цены товара ;

в первые 10 (десять) дней, ему предоставляется 2% (двухпроцентная) скидка с цены товара;

в первые 15 (пятнадцать) дней, ему предоставляется 1,5% (полуторапроцентная) скидка с цены товара ;

в первые 20 (двадцать) дней, ему предоставляется 1% (однопроцентная) скидка с цены товара ;

в первые 25 (двадцать пять) дней, ему предоставляется 0,5% (полупроцентная скидка) с цены товара ;

через 30 (тридцать) и более дней, скидка с цены товара не предоставляется

Связь системы управления дебиторской задолженностью и поступлением средств за отгруженные товары с системой оплаты труда

Как уже упоминалось при рассмотрении концепции управления запасами, наиболее эффективным средством систематического оперативного планирования объемов реализации является бюджетирование. В основе этой техники управления лежат распределение плана по выделенным в компании центрам финансового учета (ЦФУ), в данном случае «менеджерам по территориям». Варианты оплаты менеджеров через коэффициенты могут стимулировать либо заключение сделки и отгрузку товара с начислением дохода, либо поступление средств.

Что должно поощряться больше – это политика фирмы, которая должна быть выбрана через значения соответствующих коэффициентов. 

Если коэффициенты привязываются к БДДС, то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В остальном система бюджетирования и оплаты не отличается от рассмотренной в концепции управления запасами.

Кроме того, менеджерам предоставляется разработанная система рассмотренных выше внутрифирменных стандартов (бизнес-правил), которую они могут учитывать при составлении бюджетов и применять при их реализации.