Пример. Регламент управления дебиторской задолженностью

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий директор
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

Распределение кредитных лимитов

Кредитный лимит (максимально допустимый размер дебиторской задолженности) устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу, пропорционально доле выручки за предшествующий период в общем объеме продаж по компании и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, работающих с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не более полугода, кредитный лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, работающих с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается на кредитном комитете. Такой лимит принимается или отклоняется исходя из данных отчета, подготавливаемого финансовым контролером. Отчет содержит следующую информацию по клиенту:

1. Наименование клиента.

2. Дата начала работы с компанией.

3. Отдел (менеджер, работающий с покупателем).

4. Выгодность клиента.

5. Надежность клиента.

6. Средний срок просрочки по клиенту, дни.

7. Надежность бизнеса, баллы.

8. Маржинальная прибыль, тыс. руб.

9. Количество отгрузок.

10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.

11. Кредитный лимит (если установлен), тыс. руб.

Большинство из перечисленных показателей используются многими компаниями при принятии решения о размере кредитного лимита. Остановимся подробнее на показателях выгодности, надежности бизнеса и клиента.

Выгодность клиента. Этот показатель определяется путем сравнения наценки конкретного покупателя со средневзвешенной наценкой по всем клиентам. Если наценка дебитора оказывается выше, ему присваивается статус «выгоден», ниже - «невыгоден». Использование значения наценки при определении выгодности покупателя без учета объема продаж связано с тем, что у компании ограниченные складские площади и все запасы реализуются за месяц. Принимая во внимание, что вся продукция будет реализована, выгоднее работать с компаниями, у которых наценка выше.

Рисунок. Стратегии работы с покупателем

Надежность клиента. На основании статистики оплаты по каждому клиенту рассчитывается средневзвешенный период просрочки платежа, который затем сравнивается с допустимым сроком (5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен». К примеру, у покупателя по трем поставкам существует следующая статистика платежей:

• поставка «А» - сумма 1000 тыс. руб., просрочка оплаты 5 дней;

• поставка «Б» - сумма 100 тыс. руб., просрочка 15 дней;

• поставка «В» - сумма 500 тыс. руб., своевременная оплата.

Средний срок просрочки в данном случае составит 4,06 дня (1000 тыс. руб. х 5 дн. + + 100 тыс. руб. х 15 дн. + 500 тыс. руб. х 0)/ /(1000 тыс. руб. + 100 тыс. руб. + 500 тыс. руб.), следовательно, данный клиент будет отнесен к категории «надежный».

Допустимый период просрочки платежа установлен для того, чтобы снизить риск необъективной оценки применительно к конкретному клиенту. Так, если среднее по компании время просрочки платежей окажется достаточно велико, например 20 дней, то клиент, задержавший оплату на 19 дней, может попасть в категорию надежных.

При определении допустимого периода просрочки приемлемо использовать медианный метод (он часто используется на практике). К примеру, если время просрочки по пяти клиентам составляет соответственно 1, 2, 4, 7, 10 дней, то средним сроком будет считаться 4 дня.

Как рассчитать медианное значение, если количество клиентов четное?

Надежность бизнеса. Этот показатель характеризует надежность бизнеса компании-дебитора и оценивается в баллах. Основным источником информации при его определении служит бухгалтерская отчетность покупателя, представляемая по запросу. В первую очередь анализируется наличие у дебитора основных средств. Их отсутствие может стать причиной отказа в предоставлении кредитного лимита, поскольку при банкротстве клиента возместить убытки за счет его имущества компания не сможет.

Второй наиболее важный показатель для оценки надежности дебитора – динамика кредиторской задолженности. Ее увеличение за полугодие в два-три раза свидетельствует о том, что компания может испытывать кризис платежеспособности, и такому клиенту следует отказать в предоставлении отсрочки платежа.

Кроме того, во внимание принимаются продолжительность работы компании-покупателя на рынке, темпы роста выручки и прибыли, а также дополнительная информация от менеджера по продажам, выезжавшего в офис или на предприятие клиента. По итогам комплексного анализа кредитный комитет выставляет балльную оценку от 1 («Бизнес ненадежен, угроза банкротства») до 5 («Очень надежный бизнес»).

Клиентам категории 1 продукция на условиях отсрочки платежа не отпускается. Клиенты категории 2 («Бизнес ненадежен») считаются рисковыми, но им может быть установлен кредитный лимит, который не превышает маржинальной прибыли «Сталепромышлен-ной компании-М» по данному контрагенту за прошедшие полгода, при условии, что остальные показатели работы с этой компанией удовлетворяют требованиям.

В результате коллективного обсуждения на кредитном комитете исходя из показателей выгодности, надежности и предшествующего объема закупок устанавливается кредитный лимит клиента. На кредитном комитете также принимается стратегия работы с тем или иным контрагентом в зависимости от его выгодности и надежности. Так, в «Сталепромышленной компании-М» выделены четыре вида стратегии работы с покупателями (см. рисунок).

Используя описанные стратегии работы, компания может увеличить объем поступлений и ликвидность бизнеса.