- •Кафедра менеджмента организации
- •Стратегический менеджмент
- •Составитель:
- •Оглавление
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль 153
- •Введение
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •3.4. Стратегии различных уровней управления
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1. Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Построение иерархии целей;
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •Swot-анализ.
- •Стратегический стоимостный анализ.
- •Оценка конкурентной позиции организации.
- •7.1. Swot-анализ
- •Влияние возможностей на организацию
- •Влияние угроз на организацию
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •10.3. Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1. Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •Определение существующей корпоративной стратегии.
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные факторы финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. КФУ различаются по отраслям и во времени в рамках одной отрасли.
В конкретный отрезок времени отрасль имеет 3-5 ключевых факторов успеха. Они во многом определяют стратегии организаций. Следует учитывать, что организация может получить конкурентные преимущества, ориентируясь на один или несколько КФУ.
Основные типы ключевых факторов успеха приведены А. Томпсоном и А. Стриклендом [24], (табл. 6.5).
Таблица 6.5
Основные типы ключевых факторов успеха
-
Области КФУ
Типы КФУ
Технологии
Способность к производственным инновациям, способность к продуктовым инновациям, опыт использования данной технологии, опыт разработок и исследований.
Производство
Низкие издержки производства, высокое качество производства, месторасположение, обеспечивающее низкие издержки.
Маркетинг
Широта продуктовой линии, хорошо обученные, эффективные силы по продаже.
Распределение
Сильная сеть оптовых дилеров, низкие издержки распределения, быстрая доставка.
Навыки
Ноу-хау в области контроля качества, превосходящие способности и таланты персонала.
Организация
Хорошо спроектированная информационная система, способность быстро реагировать на рыночные изменения.
Другие типы КФУ
Благоприятный имидж у покупателей, патентная защита, удобное месторасположение, компетентные и ответственные исполнители.
6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
Проведенный анализ отрасли и конкуренции завершается обзором всей отраслевой ситуации и формированием заключения о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. При этом необходимо отразить:
потенциал для роста отрасли и рынка;
благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил;
потенциал для входа-выхода крупных фирм;
стабильность-нестабильность спроса в отрасли;
ожидаемое усиление или ослабление конкурентных сил;
степень риска и неопределенности в отрасли в будущем;
перспективы получения прибыли в отрасли (выше или ниже среднего уровня).
Следует помнить, что даже в отраслях, оцененных как относительно непривлекательные, организация может быть благоприятно позиционирована. Поэтому анализ отрасли и конкуренции должен дополняться анализом ситуации организации.
Контрольные вопросы и задания.
Что представляет собой внешняя среда организации? Какова ее роль для действий организации?
Раскройте содержание понятий макроокружения и непосредственного окружения организации, охарактеризуйте их составляющие.
Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономических, политических, социально-культурных и научно-технических факторов.
Перечислите основные элементы отраслевого и конкурентного анализа.
Что такое движущие силы отрасли и как их можно оценить?
Примените модель «пяти сил конкуренции» для анализа известной вам фирмы.
Какое значение для анализа конкуренции имеет построение карт стратегических групп?
Какая информация может быть использована для характеристики позиций и стратегий конкурентов?
Каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих а) одежду, б) прохладительные напитки, в) металлообрабатывающие станки, г) автомобили?
Каким требованиям нужно удовлетворять для успешной конкуренции в таких отраслях как автомобилестроение, производство персональных компьютеров, общественное питание, фармацевтический бизнес?
Определите основные экономические характеристики 2-3 отраслей, о функционировании которых вы имеете достаточное представление.
Используя модель стратегических групп, проиллюстрируйте напряженность конкурентной борьбы в отрасли, со структурой которой вы хорошо знакомы.