- •Кафедра менеджмента организации
- •Стратегический менеджмент
- •Составитель:
- •Оглавление
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль 153
- •Введение
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •3.4. Стратегии различных уровней управления
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1. Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Построение иерархии целей;
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •Swot-анализ.
- •Стратегический стоимостный анализ.
- •Оценка конкурентной позиции организации.
- •7.1. Swot-анализ
- •Влияние возможностей на организацию
- •Влияние угроз на организацию
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •10.3. Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1. Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •Определение существующей корпоративной стратегии.
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
В данном разделе приведены некоторые основные понятия стратегического менеджмента, которые будут использованы при изложении последующего материала.
Термин «стратегия» (strategos – «искусство полководца», греч.) может толковаться как «концепция достижения победы».
Стратегия – это генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения поставленной цели (подробно в разделе 3.1).
Нестабильность внешней среды, характерная для современных рыночных условий, сталкивают организации с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности. Это привело к появлению стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который организация имеет или хочет получить выход.
Для каждой СЗХ характерен определенный вид спроса и технологии.
Показатели привлекательности СЗХ:
перспективы рентабельности (могут не совпадать с перспективами роста прибыли);
перспективы роста;
ожидаемый уровень нестабильности;
главные факторы успешной конкуренции, определяющие в будущем успех в СЗХ.
Другой важной концепцией, оказавшей существенное влияние на формирование систем управления в диверсифицированных компаниях, стала концепция стратегических бизнес-единиц.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это внутриорганизационное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ.
Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей и действовать как независимая организация, отвечающая за конечный результат – прибыль в своей сфере деятельности.
Количество СБЕ зависит от степени диверсификации организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия.
Совокупность стратегических бизнес-единиц, которые контролирует или которыми полностью владеет диверсифицированная компания, называется ее корпоративным (деловым) портфелем.
Несмотря на субъективный характер идентификации стратегических единиц бизнеса, имеются общие критерии их выделения:
самостоятельность в планировании, в осуществлении производственно-сбытовой деятельности и материально-технического снабжения;
наличие определенного круга клиентов или заказчиков;
оценка деятельности бизнес-единицы на основе учета прибылей и убытков.
В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка.
Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция организации. Объекты, входящие в сегмент должны обладать общими признаками.
Центры прибыли (Profit centers) – производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена, прежде всего, в вопросах планирования и финансирования.
Каждая организация обладает способностями (знаниями, умениями, навыками), которые индивидуальны, свойственны только ей и не поддаются копированию. В связи с отсутствием единой терминологии в стратегическом менеджменте, их называют по-разному: ключевыми компетенциями, стратегическими факторами успеха, корневыми компетенциями, стратегическими способностями. Остановимся на первом термине.
Ключевые компетенции – знания, умения и связи организации, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Это понятие было ведено в начале 90-х годов. На основе ключевых компетенций создаются СБЕ, формируются новые конкурентные преимущества высокого порядка (см. раздел 9.1.2), позволяющие организации получить результаты, значительно превышающие средний уровень.
Требования, которым должны отвечать ключевые компетенции:
предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;
сложность их воспроизведения другими организациями;
возможность применения к действиям организации на различных рынках.
Основные составляющие ключевых компетенций:
Технологические ноу-хау.
Системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта.
Внешние контакты и связи.
В последние годы появился термин «ноу-вай» (know why). В отличие от ноу-хау, относящихся больше к знаниям в области технологий, ноу-вай – это способы получения и должного использования данных знаний.
Контрольные вопросы и задания.
Что представляет собой стратегический менеджмент как вид менеджмента и процессу принятия управленческих решений?
Назовите цели и задачи стратегического менеджмента.
Раскройте содержание трех точек зрения И. Ансоффа на стратегический менеджмент.
В чем состоят задачи стратегического менеджмента.
Охарактеризуйте принципы стратегического управления.
В чем особенности долгосрочного и стратегического планирования, в чем их главное различие?
Сравните содержание стратегического планирования и стратегического менеджмента. В чем их различия?
В чем состоят отличия стратегического и оперативного менеджмента?
Дайте определения основным понятиям стратегического менеджмента.
С чем связано выделение СЗХ и СБЕ в организациях?
Охарактеризуйте корпоративный портфель многопродуктовой организации, с деятельностью которой вы знакомы.
Какова роль ключевых компетенций в достижении успеха организацией? Приведите примеры ключевых компетенций известных вам организаций.