- •Кафедра менеджмента организации
- •Стратегический менеджмент
- •Составитель:
- •Оглавление
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль 153
- •Введение
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •3.4. Стратегии различных уровней управления
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1. Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Построение иерархии целей;
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •Swot-анализ.
- •Стратегический стоимостный анализ.
- •Оценка конкурентной позиции организации.
- •7.1. Swot-анализ
- •Влияние возможностей на организацию
- •Влияние угроз на организацию
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •10.3. Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1. Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •Определение существующей корпоративной стратегии.
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Терминологический словарь
Базисные (эталонные) стратегии развития организации – это стратегии, описывающие наиболее общие варианты развития организации (стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и комбинированные стратегии).
Базовые конкурентные стратегии – это стратегии, которые различаются по своему целевому рынку и конкурентному преимуществу, на которое они опираются .
Видение (VISION) организации – это качественное изображение желаемого состояния (роли, статуса) организации на более-менее длительную перспективу [Пригожин из лит. в Парашиной]. Это образ желаемого будущего организации. Хорошо обоснованное стратегическое видение – одно из условий эффективного стратегического лидерства.
Движущие силы отрасли – это факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – это стратегия бизнес-единицы, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Диверсификация (от лат. diversification – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. В узком значении под диверсификацией понимается проникновение организаций в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.
Ключевые компетенции – это знания, умения и связи организации, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные факторы финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. КФУ различаются по отраслям и во времени в рамках одной отрасли.
Конкурентные преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.
Корпоративная стратегия – это комплексный стратегический план для диверсифицированной компании, описывающий общие направления развития организации и обеспечивающий баланс портфеля товаров и услуг.
Корпоративный портфель (хозяйственный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) – это совокупность отдельных направлений деятельности компании. Периодически проводя анализ портфеля деловой активности, организация определяет, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие сворачивать и ликвидировать.
Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию.
Операционная стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной компании).
Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требова6ниям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
PEST-анализ – это методом исследования происходящих в макросреде событий, политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических влияющих на деятельность организации.
Портфельный анализ – это инструмент анализа и формирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой компании.
Рыночная ниша – это ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, которая позволяет организации проявить свои лучшие качества и преимущества перед конкурентами. Если рыночный сегмент выделяется , как правило, в пределах одной отрасли, ниша может охватывать продукцию сразу нескольких отраслей. Как правило, рыночная ниша находится на стыке двух сегментов. Емкость ниши всегда меньше емкости целевого сегмента на рынке.
Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция организации. Объекты, входящие в сегмент должны обладать общими признаками.
Стейкхолдеры – это группы людей, заинтересованные в развитии организации (акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации).
Стратегия – это генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения поставленной цели.
Стратегия дифференциации рассчитана на покупателей, готовых заплатить больше, но взамен ожидающих более широкого выбора и/или более высокого качества товара. В центре внимания данной стратегии находится придание продукту отличительных свойств, важных для покупателя и отличающих товар от предложений конкурентов.
Стратегия конгломеративной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как она вводит компанию в новые для нее области деятельности. Цель - обновление корпоративного портфеля.
Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям компании, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. При этом существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее технологических, маркетинговых и др. возможностей. Цель – добиться эффекта синергии и расширит потенциальный рынок компании.
Стратегия лидерства по издержкам (низкоценового лидерства) выбирается организациями, главный интерес которых сосредоточен на покупателях, желающих платить меньше. В центре внимания стратегии находятся низкие в сравнении с конкурентами издержки. Реализация этой стратегии предполагает тщательный контроль постоянных расходов, проработку конструкции новой продукции, снижение сбытовых и рекламных издержек.
Стратегия фокусирования предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или группы покупателей, без стремления охватить весь рынок (в некоторых источниках ее еще называют стратегией концентрации). Цель стратегии: лучшее, чем у конкурентов удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента.
Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, но только в рамках целевого сегмента.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это внутриорганизационное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который организация имеет или хочет получить выход.
Стратегический менеджмент – это область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование стратегических целей и выработку линии поведения организации, обеспечивающей ее выживание в конкурентной борьбе и достижение поставленных целей в условиях неопределенной и нестабильной внешней среды.
Стратегические проблемы – это несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям.
SWOT-анализ – от английских терминов Strengths (сила), Weaknesses (слабость), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) – предполагает выявление сильных и слабых сторон организации (факторы внутренней среды), возможностей и угроз со стороны внешней среды и установление цепочек связей между ними, которые используются для формирования стратегий организации.
Франчайзинг предполагает прямые договорные отношения между франчайзи (малой фирмой) и франчайзером (крупной фирмой) на поставку товаров франчайзера или оказание услуг в обмен на обязательство выплатить первоначальный взнос, а затем вносить определенные суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти)
Функциональная стратегия определяет направления деятельности того или иного функционального подразделения внутри одной сферы бизнеса.
Цели организации – это конкретные конечные состояния, желаемый результат, к которым стремится организация.
Цель стратегического менеджмента – завоевание и сохранение конкурентных преимуществ организации
Ценностная цепочка – это система взаимосвязанных видов деятельности, выполняемых организацией (группой организации) и образующих в единстве процесс создания продукта (услуги).
Центры прибыли (Profit centers) – это производственные отделения, которые как самостоятельные хозяйственные единицы несут всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена, прежде всего, в вопросах планирования и финансирования.