- •Кафедра менеджмента организации
- •Стратегический менеджмент
- •Составитель:
- •Оглавление
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль 153
- •Введение
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •3.4. Стратегии различных уровней управления
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1. Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Построение иерархии целей;
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •Swot-анализ.
- •Стратегический стоимостный анализ.
- •Оценка конкурентной позиции организации.
- •7.1. Swot-анализ
- •Влияние возможностей на организацию
- •Влияние угроз на организацию
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •10.3. Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1. Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •Определение существующей корпоративной стратегии.
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Влияние угроз на организацию
|
|
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
|---|---|---|---|---|---|
Вероятность реализации угроз |
Высокая
|
поле ВС |
поле ВУ |
поле ВМ |
|
Средняя
|
поле СС |
поле СУ |
поле СМ |
||
Низкая
|
поле НС |
поле НУ |
поле НМ |
||
Рис. 7.2. Матрица угроз.
Следует помнить и учитывать при выработке стратегий, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Наряду с матричным методом анализа факторов внешней среды можно применить метод составления ее профиля. Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Кроме того, его применение поможет разрешить возможные противоречия, возникшие у экспертов при оценке факторов.
Сущность метода состоит в следующем. В таблицу (рис. 7.2) вносятся факторы среды. Каждому фактору экспертным путем даются оценки:
значение фактора для отрасли по шкале: 3 – большое значение, 2 – среднее значение, 3 – малое значение;
влияние фактора на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;
направленность влияния по шкале: +1 – положительное влияние, -1 – отрицательное влияние.
Затем все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка степени важности фактора для организации.
Таблица 7.2
Профиль среды организации
Факторы среды |
Важность фактора для отрасли, A |
Влияние фактора на организацию, B |
Направленность влияния фактора, C |
Степень важности фактора D=A*B*C |
1. |
|
|
|
|
2. |
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
............... |
|
|
|
|
Оценка факторов внутренней среды организации проводится аналогично: путем составления ее профиля, либо построением матриц сильных сторон и слабых сторон.
Внимание менеджеров должно сосредоточиваться на тех факторах, которые наиболее значимы для организации. Хотя необходимо учитывать влияние всех факторов и реагировать на них.
По завершении анализа делается заключение сложившейся ситуации организации, и даются рекомендации по возможным стратегическим действиям. Для определения последних удобно пользоваться таким инструментом как матрица- SWOT (рис. 7.3).
-
Возможности:
1.
2.
3.
и т. д.
Угрозы:
1.
2.
3.
и т. д.
Сильные стороны:
1.
2.
3.
и т. д.
Поле СиВ
Поле СиУ
Слабые стороны:
1.
2.
3.
и т. д.
Поле СлВ
Поле СлУ
Рис. 7.3. Матрица SWOT (по К. Эндрюсу [14]).
В четырех полях матрицы SWOT располагаются альтернативные стратегии, ведущие к достижению поставленной цели. Они учитывают возможные парные комбинации сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней среды. Так, в поле СиВ могут быть выбраны любые стратегии, которые приведут к поставленной цели. В поле СиУ – стратегии, защищающие от угроз внешней среды с помощью сильных сторон организации. Поле СлВ содержит стратегии, использующие возможности внешней среды для преодоления слабых сторон организации. В поле СлУ располагаются стратегии, которые позволяют организации выживать и достигать поставленных целей, несмотря на угрозы внешней среды и имеющиеся слабые стороны.