1. Концепция научного управления персоналом. Теории г.Гантта, ф. И л. Гилберт, г.Эмерсон.

3.1 Г. Гант в рамках своей доктрины расширил представление о способах поощрения труда, разработал систему заработной платы, совмещающей повременную и сдельную формы оплаты. Выполнение и перевыполнение нормы поощрялось на сдельных началах; не выполнившие полностью задание получали оплату только по часовой ставке. Г. Гант делает шаг вперед и в области нематериальных форм мотивации труда, рассматривая удовлетворение от деятельности как стимул к работе.

 Но подлинным началом существования управления персоналом и как структурной единицы, и как самостоятельного направления в научном менеджменте стали труды доктора психологии Л. Гилберт, вплотную занявшейся управлением. Управление кадрами становится самостоятельной функцией. По инициативе Л. Гилберт на ряде предприятий открываются школы, обучающие управлению персоналом. В их методику включаются способы мотивации труда через материальное вознаграждение и потребность личности в оценке ее вклада в производство. Гилберт более основательно учитывает человеческий фактор.

Продолжая разработку рационализации производства, представители этой школы сосредоточили внимание на изучении самого процесса управления, его форм, принципов, организации. В поле их зрения находится уже не только промышленное предприятие, но и любая организация. анализируют сферу обслуживания, а также вопросы, связанные с подготовкой и изданием энциклопедии, газеты и т.д.

            Целью стало создание универсальных принципов управления любым общественным организмом. Именно поэтому многие исследователи относят к этой школе Г. Эммерсона, который на деле часто более близок по своим идеям к тейлоризму. Г. Эммерсон доказывал, что основные принципы производительности одинаково эффективны в любой сфере. Он видит их и в функционировании биологических систем, и в социальной деятельности человека.

3 Принципа Г. Эммерсона, кот выделяют авторы:

            • дисциплина, которая создается не только страхом, а более высокими чувствами;

            • справедливое отношение к персоналу, основанное на доброжелательности, равновесии между выработкой и оплатой труда, учете индивидуальных способностей, гарантии профессионального роста и др;

            • вознаграждение за более высокую производительность труда, стимулирующее личную инициативу, повышение качества производимого продукта.

           Введенное Г. Эммерсоном понятие эффективности труда означает оптимальное соотношение между затратами и результатами. Он считал, что истинная производительность (эффективность) дает максимальные результаты при минимальных затратах. Работа с его точки зрения должна доставлять удовольствие. А для этого следует не только создать определенные условия, но и добиться от каждого работника зримого совершенства трудового процесса

2. Этапы привлечения персонала в организацию: описание вакансии

Этапы привлечения и отбора персонала:

1. определение текущей потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2. получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность (анализ работы);

3. установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

4. определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы;

5. поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6. определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

7. обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

№ 4

1. Концепция административного управления. Теория А. Файоля.

Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы

.

Файоль попытался дать определение теории менеджмента, которую он рассматривал как соединение принципов, правил и методов управления, выработанных и проверенных всеобщим опытом работы. Поскольку практика намного богаче теории, то между ними возникает несоответствие. Это и было причиной затруднений, возникающих в дальнейших теоретических обобщениях менеджмента и его последующем преподавании.

Интерес представляет и оценка Файолем качеств, которые необходимы менеджеру. Он расположил их в таком порядке:

- физические качества (здоровье, сила, речь);

- умственные качества (способность понимать и изучать, умение оценивать, приспособление);

- моральные качества (энергичность, инициативность, ответственность, лояльность, тактичность, достоинст-во);

- общее образование (знание вопросов, относящихся не только к выполняемым функциям);

- специальные знания (технические, коммерческие, финансовые, управленческие и прочие знания, непосредственно относящиеся к занимаемой должности);

- опыт работы (знания, полученные на базе предшествующей деятельности).

Принципы менеджмента

Файоль и "файолизм" как административная школа в управлении исходили из того, что существуют универсальные управленческие принципы. Лишь с использованием этих принципов связан успех организации.

Принципы управления, по Файолю,-- это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Как видно из определения, принципы не являются четко зафиксированными или абсолютными.

Применительно к деятельности высшего звена управления Файоль сформулировал следующие принципы:

1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории и заключается в том, что для эффективного использования рабочей силы необходима специализация труда. Как и Тейлор, Файоль считал, что она применима для всех видов труда -- исполнительного и управленческого.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть бывает официальной, которой менеджер обладает в силу занимаемой им должности, и личностной, которая является результатом его качеств как личности. Хороший менеджер соединяет официальную и личностную власть. Что же касается ответственности, то она представляет собой обратную сторону власти, ее следствие. Этот принцип, сформулированный Файолем, остается неизменным по сегодняшний день.

3. Дисциплина. Файоль понимал ее как повиновение, основанное не на страхе, а на уважении, доверии к руководителям на всех уровнях. При этом Файоль одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой -- имеет для всех самые отрицательные последствия.

4. Единоначалие. Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей -- угроза власти, дисциплине и стабильности.

5. Единство руководства. Согласно этому принципу деятельность, преследующая одну и ту же цель, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип был доводом против невежества, честолюбия, эгоизма, лени и других человеческих пороков, которые приводили к возникновению конфликтов, пренебреже-нию индивидами или группами индивидов общими интересами в угоду частным.

7. Вознаграждение. Оплата, должностной оклад, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна -- обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей.

8. Централизация. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается либо отменяется менеджером. Вопрос централизации или децентрализации -- это вопрос их соотношения, т.е. определения оптимального уровня концентрации илирассредоточения власти. Файоль категорично и однозначно определил соотношение централизации и децентрализации. По его мнению, "все, что направлено на повышение значения и роли подчиненных -- децентрализация, а что направлено на их сниже-ние -- централизация".

9. Скалярная цепь. Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.

10. Порядок. В сравнении с изложенным в перво-начальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя -- это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели -- такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.

2. Этапы привлечения персонала в организацию: выбор источников привлечения.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации.. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

№ 5

1. Концепция классического менеджмента. Теория Г.Форда.

Г. Форд придавал огромное значение не только кадрам, но и трудовым ресурсам страны. Он ввел в своей промышленной «империи» самую высокую заработную плату, которая вызывала возмущение конкурентов. он установил восьмичасовой рабочий день, увеличил вдвое, по сравнению с большинством предприятий, заработную плату. На его предприятиях функционировали ремесленное училище и школы, выплачивающие стипендии усердным и способным ученикам.Однако в своих взглядах и действиях Г. Форд исключительно противоречив. Он не признавал роли профсоюзов в защите интересов трудящихся. Не принимал на производство курящих, пьющих, замеченных в адюльтере. У Г. Форда сложное отношение к иерархическому построению организации. Он рассматривал даже название «директор» как непрофессиональный титул, будучи при этом жесточайшим единоначальником. Заместители директора, по его словам, не занимались у него какой-либо определенной деятельностью, но взяли на себя самостоятельное руководство определенными отделами.

В «империи» Г. Форда поощряется инициатива, руководители охотно принимают от рабочих любые предложения, создана специальная система их рассмотрения и внедрения. Г. Форд отвергает личное общение рабочих на предприятии. В то же время он заботится о безопасности, определенном комфорте на производстве. Увольняя морально неустойчивых рабочих, Г. Форд принимает людей с физическими недостатками, считая, что служащие предприятия — это слепок общества, в котором есть больные и калеки. Лучше подобрать для них подходящую работу, чем содержать за счет социальных средств. Все подчинено строгой дисциплине, отступления от которой возможны только по уважительной причине и по согласованию с руководством.

            Неоднозначно Г. Форд относится и к специалистам. И в то же время Г. Форд принимает лучших, необходимых ему специалистов. Так или иначе деятельность предприятий Г. Форда была высокоэффективна, и опыт его кадровой политики не может быть отброшен.

2. Способы привлечения потенциальных кандидатов. Зависимость выбора, путей привлечения от ситуации на рынке труда (благоприятная, уравновешенная, напряженная).

5.2 Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

1-й шаг - Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда

2-й шаг - Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация

3-й шаг - Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4-й шаг - Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды и др.

5-й шаг - Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

• наименование вакантной должности,

• требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора),

• информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. Набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений (A1). 2. Организация представляет заявки по вакансиям в центры занятости (A2).

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм (A3). Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях (П1).

2. Организация вывешивает объявления местного характера (П2).

 зависимость выбора путей привлечения персонала от ситуации на рынке труда.

 Благоприятная сит-ия- П1, П2; УРАВНОВЕШЕННАЯ-П2,А2,А3,А4; НАПРЯЖЕННАЯ-П1,А1,А3,А4; Низкие затраты на ПРИвлечение- П2, А1, А2, А4; Высокие затраты на привлечение- П1, АЗ, А4;

4. Организация вербует персонал через своих сотрудников (A4).

Пути привлечения персонала, затраты и ситуация на рынке труда

Таким образом, главными задачами набора персонала являются:

 - исследования рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах; - изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; - поиск и привлечение персонала.

Набор персонала создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

 

№ 6

1. Бюрократическая система управления персоналом. Теория М.Вебера.

. 1 Большое значение в бюрократической организации придается соответствию квалификации персонала занимаемым должностям. М. Вебер поставил вопрос о необходимости обеспечения работникам организации перспективы должностного роста и соответствующего увеличения материального содержания. В рамках концепции М. Вебера служба — это карьера. Она должна обеспечивать продвижение «в соответствии со старшинством или успешной деятельностью, или тем и другим». Служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика обеспечивает корпоративный дух среди служащих, вызывает у них высокую степень лояльности к организации. В этих условиях служащие начинают отождествлять себя с организацией, стремятся сознательно работать в ее интересах. Эффективность работы кадров обеспечивается наличием у них профессиональных знаний, навыков и умений, а также их рациональным применением. Особое значение придает М. Вебер категории «дисциплина». необходима строгая дисциплина, ограничивающая индивидуальную рационализацию рамками правил, инструкций и контроля. Таким образом, дисциплина у М. Вебера не внешний фактор, а принцип работы. Работник в идеальной организации должен быть приспособлен к инструкциям с помощью дисциплины и экономических рычагов. Свои принципы М. Вебер распространял на все типы организаций и прежде всего на социальную сферу, работу государственного аппарата. Бюрократия является важной составной для крупных структур, имеющих разветвленные управленческие функции, большое число отделов, обширные документальные, информационные потоки и солидный административный аппарат

2. Критерии отбора персонала. Методы отбора. Интервью, основные требования к проведению интервью.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

Требования к критериям отбора

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

• валидность,• полнота,• надежность,• необходимость и достаточность критериев.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.Полнота критериев-означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

• пол и возраст кандидата. •демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);• образование;• специальные навыки (владение иностранным языком);• опыт;

• медицинские противопоказания;• психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);• деловые и моральные.

В настоящее время все громче раздаются голоса против всякого рода дискриминации при отборе кадров, а особенно против дискриминации по возрасту.

Методы определения критериев отбора.Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

• Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов.

• Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

• Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

• Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества).Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью.

№ 7

1. Концепция человеческого капитала. Теория человеческого капитала М. Армстронга.

В развитии теории и практики управления работающими в организации людьми часто выделяют следующие основные концепции [3]:

– использование трудовых ресурсов – связано с взглядами технократического менеджмента на человека как на простой винтик большого механизма;

– управление персоналом – основано на достижениях в области поведенческих наук, предполагает высокую значимость мотивации и осознание важной роли работников в деятельности организации;

– управление человеческими ресурсами – направлено на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей.

Достаточно распространенной является точка зрения, что различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами вызваны скорее различиями в акцентах и подходах, чем в сути [1]. Так, в системе управления человеческими ресурсами, прежде всего:

"Человеческий капитал – это сформированные в результате инвестиций и накопленные человеком определенный запас здоровья, знания, навыки, способности, мотивации, которые ведут к росту квалификации работника, целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности и качества его труда и тем самым ведут к росту заработков данного человека" [2].

теория человеческого капитала органично вписывается в концепцию управления человеческими ресурсами, в рамках которой предполагается решение следующих задач:

– помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной и мотивированной рабочей силы;

– формирование организационной культуры, способствующей становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными, развитию механизмов командной работы, а также приверженности работников целям и ценностям организации;

– максимизация и развитие внутренних способностей работников путем создания возможностей для их непрерывного обучения и развития;

– создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений и др.

2. Методы отбора: моделирование работы, разбор бумаг, практические ситуации и др. методы отбора. Учет обстоятельств при выборе методов отбора персонала.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Методы отбора:

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

 предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью)

 сбор информации о кандидате (от других людей)

 личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей)

 групповые методы отбора

 экспертные оценки

 решение проблем

 собеседование/интервью.

Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка. Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

Система оценки кандидатов:

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов

• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев

• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения

• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

Критерии отбора .

Чтобы программа отбора была действенной , следует ясно

сформулировать качества работника , необходимые для соответствующего вида

деятельности . Критерии следует формировать так , чтобы они всесторонне

характеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личные

характеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критерию

разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии

работников , хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор может

быть невозможным , если список требований к работнику со стороны

организации будет слишком велик .

Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников

, во многом судя о них по полученному ими образованию

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями

работника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся

подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу , любит

её и будет выполнять её хорошо .

Одним из способов измерения опыта работы в организации является

установление рейтинга трудового стажа , отражающего время , на протяжении

которого человек работал в данной организации . На военной службе дата

присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж

измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме ,

временем работы на фирме на определённой должности или в составе

определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды

работ , требующие от исполнителя определённых физических качеств , обычно

сводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию

Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших

персональных характеристик работника является его социальный статус

(положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников ,

считая , что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы .

Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых

работников , которые по их мнению , мобильнее , охотнее соглашаются на

смену места и вида работ , работу в выходные дни и сверхурочно .

№ 8

1. Сущность и типы кадровой политики.

Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Типы кадровой политики Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала. Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика. Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

2. Адаптация. Цели трудовой адаптации.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pработник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную (трудовую) адаптацию. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет трудовая адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Любая перемена рабочего места предлагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессий, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливать к ней или требовать изменения и самой среды (особенно это актуально по отношению к труду женщин); каковы пути и средства воздействия на человека и на среду; где критерий возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать актуальную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению..

Составляющие производственной среды как объекта адаптации: условия труда и его организация, оплата труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторые исследователи добавляют бытовые условия, внепроизводственное общение в коллективе, организацию досуга.

Цели адаптации:

Процесс адаптации - это процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. С одной стороны, затем фактор, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы (предоставление работнику значимых для него благ , признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и д.).

№ 9

1. Этапы проектирования кадровой политики.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики: • нормирование; • программирование; • мониторинг. 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы,

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

2. Факторы успешной адаптации. Характеристики адаптации.

Адаптация (от латинского adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Процесс адаптации в целом состоит из профессиональной и социально-психологической адаптации. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании профессионально необходимых качеств личности, развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими сотрудниками и др.

Основную роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба управления персоналом компании и психологи, разрабатывающие комплекс мероприятий, который позволяет снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.). По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы. Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии) [1].

по проектированию кадровой политики: по про10 билет

10.1 Стадии и виды стратегий развития организации

   в качестве стадий развития организации выступают:

    1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадро­вая политика организации характеризуется пристальным внимани­ем к набору (преимущественно из внешних источников) и адапта­ции персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

    2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудо­вого  коллектива,   прием  новых  сотрудников  и  стимулирование профессионального  роста  уже  работающих 3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обуче­ние и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персо­нала осуществляется эпизодически.

    4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направ­ленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобуче­ние, высвобождение работников.

     В зависимости от усилий организации данная стадия может ха­рактеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характер­на кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобожде­нию персонала).

     Согласно другой точке зрения предлагается другая классифи­кацияразвития организации, более типичная для современных рос­сийских организаций.

   1. Стратегия на получение максимально возможной прибы­ли. Может присутствовать в двух случаях:

       - на этапе первоначального становления  организации,  когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;

       - если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

     Перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется. цель — экономия на всех затра­тах, связанных с данным ресурсом, - найме, обучении, оплате труда.

     Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма. Организация труда в таких фирмах преимущественно индиви­дуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания.

 2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребно­стей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее биз­несе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник - активный коммуникатор, понимающий и умеющий во­площать в своей работе принцип «клиент превыше всего!».высокие требования к обра­зованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по ви­дам (группам) клиентов

   3. Стратегия организации - дело. Характерна для фирм, дей­ствующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устой­чиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабиль­но функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельно­сти. Проявление активности работников ожидается (и стимулиру­ется) в рамках их обязанностей, как максимум - в масштабе под­разделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.Стимулируется обучение, профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания. Информация о деятельности предприятия открыта для всего персонала.

    4. Стратегия - работник. Характерна для организаций, имею­щих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник — полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организа­ции.

     В процедурах отбора широко используются различные психологи­ческие методики,  предпочтение отдается внутри­фирменному найму.

     Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанно­стей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Большое внимание уделяется социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.

    5. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для ор­ганизаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).