Ясность и упорядоченность утверждений

Научность начинается с ясности и элементарной упорядоченности рассуждения (текста) - или исследования: посмотрите, определены ли понятия, есть ли в рассуждениях логика и концептуальная связность. Темнота вместо ясности - полагаться на такой текст рисковано. Если понятно о чем говорится, есть система и порядок, одно следует из другого - можно надеяться на научность. Нет даже этого - совсем не наука.

Обычно там, там где начинаются эмоции, исчезает порядок. А вместе с порядком - исчезает и научность.

Обоснованность утверждений

Следующий пункт - обоснованность утверждений, наличие под ними фактов или иной доказательной базы.

"С чего вы взяли? Почему мы вам должны верить? На чем вы основываетесь?" - есть ли ответы на эти вопросы?

Обоснованность бывает разной силы, от хоть какого-то обоснования (свидетельства случайные и ненадежные) до настоящего серьезного, когда свидетельствуют все и всегда, когда свидетельства достоверны: объективны, надежны и валидны. См.→

Если мы можем не не только уверенно, логично объяснить уже происшедшее, но и уверенно предсказать, что будет в будущем - это предсказательная сила. Предсказательная сила - самая серьезная обоснованность.

Практическая польза

Если есть две теории обоснованные теории, но из одной больше проку, она дает результата больше или быстрее - она считается более научной. Если есть два мнения, оба похожи на правду, но с одним понятно что делать, а с другим можно только согласиться, а делать непонятно что - умные люди выбирают то, которое практично.

1. Основные правила групповых методов обучения. Кружки качества.

19.2 Потенциальное преимущество условий группы - это возможность получения обратной связи и поддержки от людей, имеющих общие проблемы или переживания с конкретным участником группы. В процессе группового взаимодействия приходит принятие ценностей и потребностей других. В группе человек чувствует себя принятым и принимающим, пользующимся доверием и доверяющим, окруженным заботой и заботящимся, получающим помощь и помогающим. Реакции других на тебя и твои на других в группе могут облегчать разрешение межличностных конфликтов вне группы. В поддерживающей и контролируемой обстановке человек может обучаться новым умениям, экспериментировать с различными стилями отношений среди равных партнеров. Наблюдая происходящие в группе взаимодействия, участники могут идентифицировать себя с другими и использовать установившуюся эмоциональную связь при оценке собственных чувств и поведения. Значимая обратная связь оказывает влияние на оценку индивидуумом своих установок и поведения, формирование его Я-концепции.

Группа может также облегчить процесс самоисследования и интроспекции. Часто люди знают, чего они хотят, но требуется соучастие и принятие их группой, чтобы стала возможной попытка самораскрытия. Когда такая попытка самораскрытия и изменения поощряется другими, то, как следствие, усиливается уверенность в себе» [104, 76].

У групповой формы есть и экономические преимущества. Обычно одновременная встреча шести, десяти или более человек обходится менее дорого и терапевту-руководителю, и пациенту-участнику, чем контакты один на один.

№ 20

1. Методы планирования персонала. Балансовые методы.

2. Планирование персонала – определение текущего состояния и

перспективной потребности в количественных и качественных структурах

персонала.

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

3. Конференция-конфронтация. Метод ассесмент-центра.

Метод Ассессмент-центр возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию Ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов.

Ассесмент-центр (assessment-center) – специально организованная процедура оценки, включающая в себя различные методы (деловые игры, тесты, кейсы и интервью), позволяющие увидеть наличие и степень развития компетенций.

Состав процедур ассессмент-центров:

• Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

Психологические, профессиональные и общие тесты.

• Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

• Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

• Биографическое анкетирование.

• Описание профессиональных достижений.

• Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

• Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

№ 21

1. Методы планирования персонала. Нормативные методы.

Планирование персонала – определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала. При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования по­требности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управ­ляющих и методика Дельфи), либо на использовании эконо­мико-математических методов. В кадровом планировании выделяют количественные и качественныепоказатели. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре­бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа­ционной структуры, а также организационных структур подраз­делений. При качественном планировании выделяют следующие методы: Метод экспертной оценки, Метод групповых оценок, Метод Дельфи, Методы моделирования.

Количественная потребность в персонале планируется по­средством определения его расчетной численности и ее сравне­ния с фактической обеспеченностью на определенный плано­вый период. Различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имею­щейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод,  Нормативный метод, Статистически метод

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу про­дукции.

2. Аттестация государственных служащих. Аттестация научных и научно-педагогических служащих.

Аттестация это комплексное понятие, и его необходимо рассматривать в нескольких аспектах.

Аттестация - это специальный термин, с помощью которого устанавливается специфика правового регулирования труда государственных (муниципальных) служащих.

Аттестация является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности. К ним относятся: судьи Российской Федерации; лица, занимающие должности исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств, педагогические работники государственных, муниципальных учреждений образования Российской Федерации и др. Аттестация государственных служащих – это не просто односторонние действия работодателя – соответствующего органа, а система правоотношений. При рассмотрении аттестации в этом аспекте необходимо выделить, прежде всего, субъектов аттестации.

Во-первых, это государственные служащие, замещающие в государственном органе государственные должности государственной службы. Аттестации не подлежат только те государственные служащие, которые прямо указаны в соответствующих нормативных правовых актах. Во-вторых, это аттестационная комиссия и государственный орган в лице соответствующего руководителя. Каждый субъект правоотношений обладает правовым статусом, в содержание которого входят правоспособность (т.е. их возможность иметь субъективные права и нести юридические обязанности) и сами права и обязанности, предусмотренные законодательством, регулирующим аттестацию.[25]  Аттестация государственных служащих проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

Аттестация научных и научно-педагогических работников, процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. А осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, утвержденных постановлениями Правительства РФ

№ 22

1. Виды кадровых планов. Типы кадровых планов.

виды кадровых планов:

планы потребностей в персонале;планы набора человеческих ресурсов;планы использования и сокращения персонала; планы обучения персонала;планы сохранения кадрового состава; планы расходов на содержание персонала; планы производительности.

Разумеется, все виды кадровых планов тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют друг друга и совместно используются в процессе планирования человеческих ресурсов.

Планы потребностей в персонале включают:

оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;оценку будущих потребностей;разработку программ по развития персонала.Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель планирования использования кадров — по возможности экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работниками своими рабочими местами, что может быть достигнуто лишь в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения должно учитывать:

подготовку новых работников; переподготовку служащих при изменении технологии производства или переводе в другое подразделение; повышение квалификации персонала.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров, с другой — дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

кого следует сократить, где и когда; шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу; политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, а так же технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей.

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени, перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Кадровые планы часто классифицируются следующим образом:

краткосрочные планы (до 2 лет),среднесрочные планы (2-5 лет), долгосрочные планы (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов.

Таким образом, кадровые планы классифицируются в соответствии с задачами планирования человеческих ресурсов, а так же по времени.

2. Аттестация персонала организаций. Цели аттестации. Виды аттестации.\

Аттестация персонала организаций — основного звена управ­ления — процедура определения квалификации, уровня знаний, прак­тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка­чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат­тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив­ное использование.

Задачи аттестации:

§   определить и оценить знания, умения и качества работника;

§   высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

§   определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

§   установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

§   оценить нормальное состояние персонала.

Цели аттестации персонала

1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удов­летворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов)

2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, каче­ства и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специально­сти, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации)

3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности ра­ботников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтере­сованность работников в результатах своего труда и всей организации)

Виды:

Различают четыре вида аттестации служащих (руководите­лей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служа­щих.

.         Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте.

Аттестация ори продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более вы­сокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

.         Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит суще­ственное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

№ 23

1. Этапы разработки кадрового плана.

2. Процедура аттестации. Подготовительный этап. Этап оценки.

23.1 Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов. На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе. Второй этап разработки проектов кадрового плана включает разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Третий, заключительный этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом.

Количественные и качественные показатели плана устанавливаются в строгом соответствии с организационной структурой фирмы и численностью ее штата.

23.2 Этапы аттестации. Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации. 1.На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзы­вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные лис­ты на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сро­ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. 2.На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме­тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

№ 24

1. Лизинг персонала. Инсорсинг. Аутстафинг.

2. Непосредственная аттестация. Этап принятия решений.

Билет 24

24.1 Лизинг персонала - форма изменения численности персонала, при которой самостоятельная фирма-кредитор передает на определенный срок одного или нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы-заемщика, обязуя этих сотрудников в течение срока "аренды" работать на фирме-заемщике. При этом заключенный работниками с фирмой-кредитором трудовой договор сохраняет силу. 

Аутсорсинг и инсорсинг — это две одновременно разные и похожие управленческие технологии. Оба метода могут быть использованы для сокращения затрат за счет неиспользуемых мощностей. А разница между ними такова: аутсорсинг делает затраты более гибкими при изменении объема производства услуг, а инсорсинг — сохраняет затраты постоянными, но может продавать при этом на внешний рынок неиспользуемые мощности.

Аутсорсинг или инсорсинг?

Ответ на этот вопрос зависит от ряда определяющих факторов. Это и стратегии компании, и соотношение стоимости услуг и цены, и особенности бизнес-процессов предприятия. Когда речь идет о выполнении разового проекта, который ограничен жесткими временными рамками и окружен большими рисками, актуальным становится аутсорсинг. Но в регионах, где рынок информационных технологий почти отсутствует или развит в недостаточных для крупного клиента объемах, подобрать аутсорсинг-партнера почти невозможно. Такая ситуация типична для градообразующих предприятий и маленьких городов. Единственно возможным эффективным решением становится инсорсинг.