- •Экзаменационные билеты «Управление персоналом».
- •1.2 Классические теории, теории человеческих отношений, гуманистические теории
- •Концепция научного управления персоналом. Теории г.Гантта, ф. И л. Гилберт, г.Эмерсон.
- •10.2 Различают следующие формы адаптации:
- •Вида адаптации:
- •12.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
- •2. Стратегия развития организации и кадровая политика
- •Вклад компетенций в обучение и развитие
- •Кадровое планирование и его принципы
- •[Править] Пассивный метод
- •[Править] Активный метод
- •[Править] Интерактивный метод
- •Ясность и упорядоченность утверждений
- •Обоснованность утверждений
- •Практическая польза
- •24.2 Непосредственное проведение аттестации персонала
12.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
открытая:1.набор персонала-Ситуация высокой конкуренции на рынке труда,21.Адаптация персонала- Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками,3.Обучение и развитие персонала- Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового, 4.Продвижение персонала- Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала, 5.Мотивация и стимулирование- Предпочтение отдается вопросам стимулирования внешней мотивации 6.Внедрение инноваций - Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации.Закрытая: 1 Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук,2. Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы 3. Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации 4. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры 5. Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) 6. Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия
2. Стратегия развития организации и кадровая политика
1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:
- на этапе первоначального становления организации, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;
- если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.
Перед фирмой встает задача пережить кризис,продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае —экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом, - найме, обучении,оплате труда.
Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма -только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.
Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не уделяется.
Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.
2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник - активный коммуникатор,понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего!».Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию,внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. В системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы - относительно свободный.Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).
Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено.
3. Стратегия организации -дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций,основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.
Работники воспринимаются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям..
4. Стратегия - работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю,стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник —полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации.
5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.
Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, стимулируется его инновационная активность.Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.
6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для организаций,находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).
Стратегия управления персоналом
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
• определение целей управления персоналом - при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда,возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы -идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
№ 13
Миссия организации и особенности политики управления персоналом.
МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, КОМПОНЕНТЫ
В стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие "миссия организации" как системы основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе (периоде) своей деятельности и развития. Рассматривая это понятие, М. Мескон, А. Альберт и Ф. Хедоури подчеркивают, что любая организация <...для того, чтобы выжить, должна удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой>. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Для выбора миссии нужно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворять?"
Изучение основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм позволили выделить шесть основных компонентов, различные сочетания которых и составляли миссии обследованных мной в 1994 -1998 годах западных фирм. Дальнейший анализ основных целей деятельности отечественных бизнес-организаций, действующих в разных секторах рынка, не увеличил этот список. Вот эти компоненты и примеры аргументации моих собеседников, приведенные в их обоснование.
Прибыль: "Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации - прибыль. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет - нет и остального".
Клиенты: "Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное - и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди".
Дело: "Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество...) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет - и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди".
Работники: "Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит - и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела".
Развитие: "Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие - единственная основа долговременного успеха для любой фирмы".
Территория (населенный пункт): "Каждая фирма и любое дело существуют в конкретном времени и месте. Наш бизнес неотделим от данной территории (населенного пункта, микрорайона) - и жить, и развиваться, и погибать мы можем только вместе. Наша взаимная заинтересованность и взаимопомощь - залог наших общих успехов".
Внутрифирменные и внешние факторы формирования карьеры.
2 Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры.
Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.
Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера - это устройство "селекции", которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.
В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.
В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.
В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение
№ 14
Модели кадрового менеджмента. Кадровая политика как средство реализации кадровой стратегии предприятия.
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента[1].
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.
3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
. Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией. "кадровая стратегия" - это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд
14.2 Трудовая карьера - это история трудовой жизни индивида. Пределы и скорость продвижения работника определены возможностями развития его способностей и ценностными ориентирами на трудовую карьеру. Выделяется 4 типа карьеры:
- стабильная трудовая карьера;- нестабильная трудовая карьера; - прекращенная или прекращающаяся карьера;- учебная карьера.
Широко осознанной является идея о том, что в ходе своей карьеры человек проходит через различные, но взаимосвязанные этапы. Наиболее упрощенная версия включает четыре стадии (этапа):
Предварительная стадия (посещение школы).
Первоначальная стадия (переходы с одной работы на другую).
Стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы).
Стадия отставки (прекращение активной работы).
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет (подготовка к трудовой деятельности и выбор области). Далее наступает этап становления, который длится примерно от 25 до 30 лет (освоение работы, развитие профессиональных навыков). В этот период работник осваивает выбранную профессию, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в установлении независимости. Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет (профессиональное развитие). Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет (плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта).
Этап завершения длится от 60 до 65 лет (подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены На последнем пенсионном этапе после 65 лет (занятие иными видами деятельности
№ 15
Эволюция теорий о роли и месте человека в социально-трудовых отношениях.
1 в системе социально-трудовых отношений в последние десятилетия наиболее значимыми характеристиками становятся доверие и взаимопомощь участников трудового процесса. И хотя доверие и взаимопомощь не стали пока ещё основополагающими атрибутами современного трудового процесса, осознание необходимости их формирования должно найти отражение в мероприятиях, развивающих социально-трудовые отношения. В настоящее время в менеджменте и системе социально-трудовых отношений сложились следующие подходы к модели человека:
1. «Человек экономический». Основными стимулами для работника являются инструментальные (материальные) стимулы. Работники организации рассматриваются как однородная масса, без выделения специфических категорий (например, уникальных специалистов).
2. «Человек потребляющий». Основными мотивами к труду являются статусные и властные мотивы, а также стремление к самовыражению.
3. «Человек иерархический». Для данного типа важны свобода индивидуального выбора и самоопределения. Большое значение имеет продвижение послужебной лестнице. 4. «Человек профессиональный». Для него определяющую роль играют стимулы причастности к делам фирмы, признание достижений в работе, участие в принятии решений, стремление к расширению круга ответственности.
5. «Человек корпоративный». Работник и организация представляют собой единое целое, причём работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которого формируют поведение работника. Подводя итог, необходимо подчеркнуть, что анализ взаимосвязи эволюции представлений о субъекте труда и системе социально трудовых отношений значительно расширяет и углубляет характеристику всех составляющих системы социально-трудовых отношений. Традиционная предметная область исследования, связанная с вопросами профессионального обучения, найма, карьерного роста, пенсионного обеспечения, расширяется до исследования вопросов субъективного восприятия человеком трудовой деятельности, удовлетворённости трудом; накопления и оценки знаний, опыта, способностей, навыков сотрудников
Кадровый резерв. Работа с кадровым резервом.
РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ - деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Р. с к.р. включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров; отбор кандидатов должен производиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения; стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями; вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов; своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и разрабатывать предложения по совершенствованию организации производства и управления; соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план - задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом.
№ 16
Структура и система службы управления персоналом.
Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.
Всякая организационная структура, 1. включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, 2. устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, 3. определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, 4, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.
В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:
= люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;
= средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;
= информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.
Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю.
16.2Существует множество целей обучения персонала компании.
получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы; поддержание профессионального уровня персонала; подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.; подготовка к продвижению по службе; знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.
Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).
Существуют разные методы обучения персонала. Например:
самообразование персонала; долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании; краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;
наставничество. Самообразование персонала не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании —семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение – это профессиональные тренинги и семинары. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум – полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач. В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала. Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.
Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании.
Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.
№ 17
Планирование персонала. Значение. Специфика.(см 18)
Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания,развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет место лишь в редких случаях, то на предприятиях возникают следующие основные проблемы:
1. планирование персонала производиться без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. В распоряжении имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующим положением вещей;
2. проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что никто не знает все показатели влияния и их действие на переменные планирования персонала;
3. информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мере допустимо повышаться и затем, согласно своему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, которые смогли бы переработать данные, относящиеся к планированию.
Планирование является не методом, а функцией управления персоналом,которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.
Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики,опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.
Планирование персонала осуществляется в три этапа:
1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
2. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит кадров, отвечающих высоким квалификационным и психофизиологическим требованиям производства.
Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни, и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами своей организации.
Требование создать такие условия, которые позволили бы работнику получать удовлетворение от своего труда, при одновременном улучшении использования персонала вошло в противоречие с главной целью – выполнение плана производства продукции любыми средствами. Административные методы,направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:
Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.
Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.
Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.
Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала,его развитием и высвобождением.
Целью средне- и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики,учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.
Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации,должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
Виды компетенций, учитываемые в рамках программ обучении