2 Формирование центров ответственности в акб «укрсоцбанк»

Построение системы контроллинга в банке начинается с формирования эффективной организационной структуры. Для этого производится деле­ние банка на центры ответственности: бизнес-центры, занимающиеся непосредственно предостав­лением услуг клиентам банка, и инфраструктур­ные центры, выполняющие управленческие и вспо­могательные по отношению к бизнес-центрам фун­кции. При делении банка на центры ответственно­сти можно определять и отслеживать затраты по отдельным продуктам и видам деятельности, право контролировать которые принадлежит руководителю, ответственному за работу конкретного центра. Такая система дает возможность оценить вклад в общую прибыль банка, как отдельных подразделений, так и конкретных продуктов и услуг. Однако это не означает, что необходимо кардинально менять организационную структуру банка, вполне достаточным может оказаться выделение клю­чевых бизнес-центров, приносящих банку основную прибыль. В своей деятельности центры осуществляют прямые расходы и получают доходы, относящиеся непосредственно к деятельности данного центра. Однако расходы на управленческий аппарат, рекламу банка, транспортные и другие общие расхо­ды тоже должны быть обоснованно разделены между всеми центрами. Кроме того, для расчета результатов деятельности как привлекающих, так и размещающих центров получение и передача финансовых ресурсов внутри банка между различными центрами должны производиться на основе расчетных внутренних (трансфертных) цен. Трансфертная цена является, с одной стороны, ценой разме­щения для привлекающих подразделений, а с другой стороны - ценой привлечения для размещающих подразделений. На основе трансфертных цен оцениваются результаты деятельности конкретно­го центра, выявляются наиболее перспективные направления развития банка, а также наиболее прибыльные сегменты рынка. Именно поэтому выбор методики определения трансфертных цен относится к компетенции контроллинга и является очень важным для объективной оценки деятельности центров ответственности, а также при распределении прибыли между несколькими центрами, участвующими в предоставлении одной услуги.

Затем в рамках каждого центра ответственно­сти разрабатываются планы, составляются и исполняются бюджеты, осуществляется регулирование, координация и контроль деятельности банка. На основе отчетов о фактическом исполнении бюджетов производится выявление и анализ отклонений фактических результатов от запланированных. Выявляются причины этих отклонений и разрабатываются корректировочные мероприятия. Таким образом, осуществляется контроль за эффективно­стью деятельности отдельных центров ответственности и банка в целом, а также регулярно оценивается уровень достижения целей банка и адекватность самих целей [21].

Основываясь на подходе [28], предлагается выделять три центра затрат: центры обеспечения, центры обслуживания и центры управления и контроля.

В состав центров обеспечения входят отделы по управлению делами: отдел по работе с персоналом, канцелярия, хозяйственный отдел, а также отделы информатизации и привлечения клиентуры. Все перечисленные подразделения практически в равной степени обеспечивают работу персонала банка и всех его бизнес-центров. Поэтому расходы центров обеспечения можно относить на все прочие центры финансовой структуры пропорционально численности работающих сотрудников с использованием пошагового либо прямого метода [28]. Однако для достижения большей точности расчетов в качестве фактора ресурсов для отдела по работе с персоналом можно использовать время, затраченное на оказание услуг другим центрам инфраструктуры и бизнес-центрам, при этом используя пошаговый или прямой метод распределения расходов.

В состав центров обслуживания включаются юридическое управление, управление безопасности, финансово-аналитический отдел, отдел валютного контроля и бухгалтерия. На наш взгляд, услуги, оказываемые юридическим управлением, управлением безопасности и отделом валютного контроля, схожи с услугами отдела по работе с персоналом. Поэтому можно использовать аналогичный способ распределения расходов пропорционально времени, затраченному на оказание услуг, используя прямой метод распределения. Бухгалтерское управление и финансово-экономический отдел в равной степени обслуживают деятельность бизнес-центров и расходы на их содержание целесообразнее распределять прямым методом пропорционально численности сотрудников бизнес-центров.

Деятельность центра управления, состоящего из службы внутреннего контроля и администрации банка, в равной степени обеспечивает работу всех подразделений банка. В связи с этим все расходы данного центра могут быть равномерно отнесены на банковские продукты прямым методом.

На наш взгляд, целесообразно было бы включить в число центров затрат и Депозит-центр (однако авторами вышеприведенного подхода он не назван).

В числе бизнес-центров АКБ «Укрсоцбанк»,с учетом стратегических направлений деятельности банка, следует выделить следующие три основных центра: корпоративный бизнес, розничный бизнес, финансово институциональный бизнес и инвестиционный-центр (по работе с ценными бумагами недвижимостью).

Если рассматривать севастопольский филиал, то равспределение ответственности в СФ АКБ «Укрсоцбанк» выглядит следующим образом:

Рисунок 2.1 – Реальные центры ответственности в АКБ «Укрсоцбанк»

Однако выделение такий центров ответственности, является недостаточно эффективным и логически обоснованным.

По мнению автора, центры ответственности СФ АКБ «Укрсоцбанк» должны выглядеть следующим образом:

Рисунок 2.2 – Объективные центры ответственности в АКБ «Укрсоцбанк»

Некоторые авторы, в частности, Шмакова И. [28], предлагают выделить в числе бизнес-центров Депозит-центр (отдел по работе с вкладчиками – юридическими и физическими лицами (отдел пассивных операций)), однако, на наш взгляд, такой подход не достаточно обоснован, поскольку данный отдел участвует в формировании прибыли со стороны расходов на формирование ресурсов, но не приносят ее.