- •Характеристика места служб управления человеческими ресурсами в менеджменте (в том числе при проведении изменений организации).
- •2. Функции, организация и методы работы служб по управлению человеческими ресурсами.
- •3. Содержание взглядов Мичиганской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.
- •Вопрос 4. Содержание взглядов Гарвардской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.
- •5. Характеристика теории и практики «мягкого управления человеческими ресурсами».
- •Характеристика теории и практики «жесткого управления человеческими ресурсами».
- •7. Характеристика теории и практики управления персоналом.
- •Содержание концепций «управления человеческим капиталом». Характеристика методов измерения человеческого капитала.
- •9. Характеристика теории и практики «жесткого планирования» и «мягкого планирования» человеческих ресурсов.
- •10.Содержание «политики управления человеческими ресурсами» и системы менеджмента
- •11. Роль и задачи линейных менеджеров в управлении человеческими ресурсами.
- •12. Задачи управления человеческими ресурсами в системе организационного развития. Задачи и методы развития человеческих ресурсов.
- •13. Проблемы реализации концепций управления человеческих ресурсов на практике и развитие систем управления человеческими ресурсами.
- •1)Совершенствование системы адаптации новых сотрудников.
- •2)Совершенствование системы управления на основе мотивации
- •14. Характеристика теорий мотивации и их использования («Теория удовлетворения потребностей», «Теория ожидания», «Теория справедливости», «Теория цели», «Инструментальная теория мотивации»).
- •15. Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий.
- •16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.
- •17. Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля» их возможности и ограничения.
- •19.Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.
- •20.Содержание, проблемы и технологии командообразования
- •Характеристика «внутренней» и «внешней» мотивации по ф.Герцбергу и их место в системе управления.
- •22.Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте, методы изменения организационных культур.
- •23. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда». Методы повышения эффективности труда.
- •Вопрос 24. Характеристика команд и «типов командных ролей» по Белбину
- •25. Обучение в организациях и «теории научения», методы «научения» и обучения, оценка качества обучения, теория и опыт обучающихся (научающихся) организаций.
- •Содержание и методы «техник профессионального обучения»: «инструктажа», «обсуждения», «моделирования», «лекций», «групповых упражнений», «анализа конкретных ситуаций», «ролевых игр».
- •27. Характеристика процессов неформального обучения и процессов формального обучения.
- •Виды приверженности, методы и формы их развития, и их место в управлении человеческими ресурсами.
- •30. Характеристика «психологического контракта» как метода управления человеческими ресурсами
- •31. Содержание концепции «эмоционального интеллекта» по д.Големану и развитие управления человеческими ресурсами.
- •32.Характеристика организационных ценностей и классификации организационных культур.
- •33. Типы организационных культур: характеристика, сравнение, роль в системе управления.
- •34. Характеристика методов подбора человеческих ресурсов.
- •35. Характеристика видов лидерства и управление человеческими ресурсами.
- •36. Содержание показателей эффективности служб управления человеческими ресурсами в организациях.
- •37. Виды, характеристика и эффективность собеседований при подборе человеческих ресурсов.
- •38.Содержание процессов высвобождения (увольнения) работников в системе управления человеческими ресурсами.
- •39. Виды карьерного развития, содержание управления карьерным развитием
- •40.Отличия концепций «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом», эффективность их реализации в организациях.
- •Задачи и процессы развития организаций и методы управления человеческими ресурсами.
- •42. Проведение изменений в организациях и концепции управления человеческими ресурсами.
- •43. Характеристика показателей оценки производительности труда
- •44. Планирование обеспечения организаций человеческими ресурсами
- •45.Планирование, методы и критерии подбора человеческих ресурсов
- •46. Характеристика адаптации персонала в рамках управления человеческими ресурсами.
- •47. Характеристика методов повышения производительности труда.
- •48. Виды конфликтов, их характеристика. Методы и формы управления конфликтами в организациях.
- •49. Методы оценки человеческих ресурсов в организациях.
- •50. Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе управления.
- •51.Показатели, необходимость и проблемы измерения эффективности управления человеческими ресурсами.
15. Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий.
Стратегии ЧР показывают, что организация намерена делать в отношении различных аспектов ее политики и практики управления человеческими ресурсами.
ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТЕ СТРАТЕГИИ ЧР
1) Наилучшее практическое решение
Основан на том, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы орг.
2) Наилучшее соответствие
Подчеркивает важность того, чтобы стратегии ЧР соответствовали ситуации в организации, включая ее культуру, производственные процессы и окр. Среду. Стратегии ЧР должны учитывать конкретные нуды как организации, так и ее сотрудников.
Однако! Поиск модели соответствия или согласования для УЧР также ограничен невозможностью смоделировать все случайные переменные, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, когда изменения одной из переменных оказывают воздействие на другие.
3) «Связывание в один узел» конфигурация
Успех стратегии опирается на сочетание «вертикального», или внешнего соответствия, с «горизонтальным», или внутренним соответствием.
Совместная разработка и внедрение нескольких практических решений ЧР, при этом они влияют друг на друга и , следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.
Т.Е. идея этого подхода – взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в «пучке», и в ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.
Стратегическое УЧР — это, в значительной степени, склад ума: убежденность в том, что выяснение намерений и обеспечение того, чтобы планируемые действия соответствовали стратегии бизнеса, а различные составляющие стратегии ЧР были бы интегрированы друг с другом, дает преимущества. Это не тот процесс, который можно свести к последовательности шагов. Как правило, этот процесс гораздо менее упорядочен. Это становится вполне понятным, если помнить, что стратегическое УЧР, имея дело с тщательной разработкой и внедрением логического плана действий, в то же время связано с управлением переменами в условиях неопределенности.
16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.
Бойцис определял компетентность как: «Способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».
компетентность состоит из:
мотивов — образцов основных потребностей, которые управляют и направляют поступки, заставляя человека делать выбор;
свойств — основных склонностей к определенному поведению или способу реагировать; например самоуверенность, самоконтроль, устойчивость к стрессам, выносливость;
я-концепции — установок или ценностей человека;
объема знаний — знания фактов или процедур, технических (каким образом отыскать неисправность в компьютере) или коммуникативных (каким образом предоставить обратную связь);
когнитивных и поведенческих навыков — скрытых от наблюдения (например способность к дедуктивным или индуктивным умозаключениям) или видимых (например активное слушание).
Поведенческая компетентность – определяет ожидания в отношении поведения, т.е. то, какой тип поведения необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, коммуникация, руководство и принятие решений
Технические компетенции определяют, что люди должны знать и уметь делать для эффективного исполнения своей роли. Они связаны либо с общей ролью (группой сходных видов работ), либо с индив.ролями.
Специалисты выделяют три вида компетенций.
1. Корпоративные, которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании.
2. Управленческие, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д.
3. Профессиональные (или технические) компетенции — те, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Формирование перечня и детального описания профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.
Как изменить поведение персонала.
Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку то нам необходим 21 день.
Что необходимо сделать, чтобы создать новую “зону комфорта”, в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели? Нужно создать самомотивацию персонала.
Мотивация - это принятие человеком новых условий деятельности.
Самомотивация - принятие человеком новых условий деятельности плюс ответственность и внутренний контроль над достижением цели.
Важно помнить принцип “1:10″. Он означает, что в работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.
В атмосфере тотальной, беспросветной критики инициативные сотрудники “засыхают”, многие из них полностью утрачивают желание и способность продуктивно работать (особенно это касается креативной работы), снижается их лояльность к компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Для УЧР служат задачи (их можно рассматривать как традиционные конкретные цели УЧР): 1) привлечение персонала; 2) сохранение нужных работников; 3) мотивация работников; 4) переобучение работников.