- •Характеристика места служб управления человеческими ресурсами в менеджменте (в том числе при проведении изменений организации).
- •2. Функции, организация и методы работы служб по управлению человеческими ресурсами.
- •3. Содержание взглядов Мичиганской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.
- •Вопрос 4. Содержание взглядов Гарвардской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.
- •5. Характеристика теории и практики «мягкого управления человеческими ресурсами».
- •Характеристика теории и практики «жесткого управления человеческими ресурсами».
- •7. Характеристика теории и практики управления персоналом.
- •Содержание концепций «управления человеческим капиталом». Характеристика методов измерения человеческого капитала.
- •9. Характеристика теории и практики «жесткого планирования» и «мягкого планирования» человеческих ресурсов.
- •10.Содержание «политики управления человеческими ресурсами» и системы менеджмента
- •11. Роль и задачи линейных менеджеров в управлении человеческими ресурсами.
- •12. Задачи управления человеческими ресурсами в системе организационного развития. Задачи и методы развития человеческих ресурсов.
- •13. Проблемы реализации концепций управления человеческих ресурсов на практике и развитие систем управления человеческими ресурсами.
- •1)Совершенствование системы адаптации новых сотрудников.
- •2)Совершенствование системы управления на основе мотивации
- •14. Характеристика теорий мотивации и их использования («Теория удовлетворения потребностей», «Теория ожидания», «Теория справедливости», «Теория цели», «Инструментальная теория мотивации»).
- •15. Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий.
- •16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.
- •17. Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля» их возможности и ограничения.
- •19.Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.
- •20.Содержание, проблемы и технологии командообразования
- •Характеристика «внутренней» и «внешней» мотивации по ф.Герцбергу и их место в системе управления.
- •22.Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте, методы изменения организационных культур.
- •23. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда». Методы повышения эффективности труда.
- •Вопрос 24. Характеристика команд и «типов командных ролей» по Белбину
- •25. Обучение в организациях и «теории научения», методы «научения» и обучения, оценка качества обучения, теория и опыт обучающихся (научающихся) организаций.
- •Содержание и методы «техник профессионального обучения»: «инструктажа», «обсуждения», «моделирования», «лекций», «групповых упражнений», «анализа конкретных ситуаций», «ролевых игр».
- •27. Характеристика процессов неформального обучения и процессов формального обучения.
- •Виды приверженности, методы и формы их развития, и их место в управлении человеческими ресурсами.
- •30. Характеристика «психологического контракта» как метода управления человеческими ресурсами
- •31. Содержание концепции «эмоционального интеллекта» по д.Големану и развитие управления человеческими ресурсами.
- •32.Характеристика организационных ценностей и классификации организационных культур.
- •33. Типы организационных культур: характеристика, сравнение, роль в системе управления.
- •34. Характеристика методов подбора человеческих ресурсов.
- •35. Характеристика видов лидерства и управление человеческими ресурсами.
- •36. Содержание показателей эффективности служб управления человеческими ресурсами в организациях.
- •37. Виды, характеристика и эффективность собеседований при подборе человеческих ресурсов.
- •38.Содержание процессов высвобождения (увольнения) работников в системе управления человеческими ресурсами.
- •39. Виды карьерного развития, содержание управления карьерным развитием
- •40.Отличия концепций «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом», эффективность их реализации в организациях.
- •Задачи и процессы развития организаций и методы управления человеческими ресурсами.
- •42. Проведение изменений в организациях и концепции управления человеческими ресурсами.
- •43. Характеристика показателей оценки производительности труда
- •44. Планирование обеспечения организаций человеческими ресурсами
- •45.Планирование, методы и критерии подбора человеческих ресурсов
- •46. Характеристика адаптации персонала в рамках управления человеческими ресурсами.
- •47. Характеристика методов повышения производительности труда.
- •48. Виды конфликтов, их характеристика. Методы и формы управления конфликтами в организациях.
- •49. Методы оценки человеческих ресурсов в организациях.
- •50. Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе управления.
- •51.Показатели, необходимость и проблемы измерения эффективности управления человеческими ресурсами.
50. Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе управления.
Концепция суммарного вознаграждения, как она показана на рис. 40.3, (суммарная оплата + нематериальное вознаграждение = суммарное вознаграждение) делает акцент на взаимном влиянии и взаимосвязи различных форм вознаграждения — базовой оплаты, переменной оплаты, дополнительных льгот и нефинансовых вознаграждений. Гипотеза такова, что целью стратегии вознаграждения должна быть разработка объединенного и взаимно поддерживающего друг друга набора процессов, которые в сочетании будут гораздо сильнее и более долговременно влиять на эффективность отдельных работников, команд и организации в целом.
51.Показатели, необходимость и проблемы измерения эффективности управления человеческими ресурсами.
Необходимость оценки эффективности УЧР заключается в том, чтобы понять, ту ли стратегию мы выбрали, те ли методы мы используем и какое их влияние на конечный результат.
Каждая организация будет разрабатывать свой собственный подход для оценки эффективности отдела ЧР и его работников. Самый заметный и самый важный показатель эффективности УЧР — это мнения главных заинтересованных лиц. Другими словами, самое большое значение имеет именно качественная интерпретация происходящего теми, кто находится у власти.
Тем не менее эти исследователи понимали, что «наряду с финансовыми критериями желательно ясно определить цели и количественные показатели».
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, дисциплина, текучесть кадров.
Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
средние затраты на «новичка»
затраты на отбор персонала = ———————————————— ;
количество отобранных
кандидатов
средние затраты на обучение = общая стоимость обучения
одного работника количество обучившихся
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом
Показатели собственно экономической эффективности
|
Показатели степени укомплектованности кадрового состава
|
Показатели степени удовлетворенности работников
|
Косвенные показатели эффективности
|
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала
|
Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)
|
Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом
|
текучесть кадров уровень абсентеизма производительность труда показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) количество жалоб работников уровень производственного травматизма и профзаболеваний
|
Показатели:
Мнение руководящего состава,которое основано на:
понимание организации — ее миссии, ценностей, решающих факторах успеха, стратегий продукт-рынок, технологий и методов работы и отличительных способностей;
эффективность участия в группе высшего руководства, ответственной за принятие решений по корпоративным/коммерческим вопросам;
объем новаторских, реальных и убедительных предложений по стратегиям и программам ЧР;
способность выполнять свои обещания;
качество советов и услуг, которые предосавляет отдел ЧР, оцениваемое, главным образом, субъективно;
способность устанавливать и поддерживать прочные и партнерские отношения с профсоюзами;
способность управлять сложными ситуациями, такими, как сокращение штатов;
вклад, в самом широком смысле слова, который сотрудники отдела ЧР вносят в развитие корпоративной культуры: их влияние на стиль управления и их способность содействовать изменениям и управлять ими;
надежность и способность работать в качестве полноправного члена команды менеджеров высшего звена.
Эти во многом субъективные мнения были дополнены анализом ключевых показателей работы с персоналом, таких, как текучесть кадров, невыходы на работу, принятые предложения и их реализация, статистика несчастных случаев и результаты опроса клиентов относительно их удовлетворенности работой компании.
В некоторых организациях проводились официальные опросы линейных менеджеров об услугах, которые они получают от отдела ЧР; в качестве способа оценки использовались также опросы работников об их отношении к работе.
Проблема субъективности не должна мешать решительным попыткам измерить эффективность ЧР, и ниже обсуждается ряд подходов, которые могут быть для этого применены.
Экономические показатели(чем они выше,тем круче работает учр)достижение конкурентного преимущества, увеличение добавленной стоимости и введения всеобщего качества.
УЧР должно сделать следующее для увеличения эк показателей фирмы
выработка позитивного психологического контракта;
повышение мотивации и приверженности;
повышение квалификации работников и расширение набора основных навыков;
предоставление работникам широкого круга обязанностей, чтобы они могли максимально полно применять свои навыки и способности;
разъяснение возможностей карьерного роста и четкие требования к уровню квалификации;
структурирование процессов управления показателями труда и постоянного развития;
применение систем управления оплатой труда, отражающих уверенность организации в их важности и ее готовность обеспечить материальное и нематериальное вознаграждение;
разработка стратегий, которые дадут работникам право голоса.