- •Характеристика места служб управления человеческими ресурсами в менеджменте (в том числе при проведении изменений организации).
- •2. Функции, организация и методы работы служб по управлению человеческими ресурсами.
- •3. Содержание взглядов Мичиганской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.
- •Вопрос 4. Содержание взглядов Гарвардской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.
- •5. Характеристика теории и практики «мягкого управления человеческими ресурсами».
- •Характеристика теории и практики «жесткого управления человеческими ресурсами».
- •7. Характеристика теории и практики управления персоналом.
- •Содержание концепций «управления человеческим капиталом». Характеристика методов измерения человеческого капитала.
- •9. Характеристика теории и практики «жесткого планирования» и «мягкого планирования» человеческих ресурсов.
- •10.Содержание «политики управления человеческими ресурсами» и системы менеджмента
- •11. Роль и задачи линейных менеджеров в управлении человеческими ресурсами.
- •12. Задачи управления человеческими ресурсами в системе организационного развития. Задачи и методы развития человеческих ресурсов.
- •13. Проблемы реализации концепций управления человеческих ресурсов на практике и развитие систем управления человеческими ресурсами.
- •1)Совершенствование системы адаптации новых сотрудников.
- •2)Совершенствование системы управления на основе мотивации
- •14. Характеристика теорий мотивации и их использования («Теория удовлетворения потребностей», «Теория ожидания», «Теория справедливости», «Теория цели», «Инструментальная теория мотивации»).
- •15. Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий.
- •16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.
- •17. Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля» их возможности и ограничения.
- •19.Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.
- •20.Содержание, проблемы и технологии командообразования
- •Характеристика «внутренней» и «внешней» мотивации по ф.Герцбергу и их место в системе управления.
- •22.Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте, методы изменения организационных культур.
- •23. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда». Методы повышения эффективности труда.
- •Вопрос 24. Характеристика команд и «типов командных ролей» по Белбину
- •25. Обучение в организациях и «теории научения», методы «научения» и обучения, оценка качества обучения, теория и опыт обучающихся (научающихся) организаций.
- •Содержание и методы «техник профессионального обучения»: «инструктажа», «обсуждения», «моделирования», «лекций», «групповых упражнений», «анализа конкретных ситуаций», «ролевых игр».
- •27. Характеристика процессов неформального обучения и процессов формального обучения.
- •Виды приверженности, методы и формы их развития, и их место в управлении человеческими ресурсами.
- •30. Характеристика «психологического контракта» как метода управления человеческими ресурсами
- •31. Содержание концепции «эмоционального интеллекта» по д.Големану и развитие управления человеческими ресурсами.
- •32.Характеристика организационных ценностей и классификации организационных культур.
- •33. Типы организационных культур: характеристика, сравнение, роль в системе управления.
- •34. Характеристика методов подбора человеческих ресурсов.
- •35. Характеристика видов лидерства и управление человеческими ресурсами.
- •36. Содержание показателей эффективности служб управления человеческими ресурсами в организациях.
- •37. Виды, характеристика и эффективность собеседований при подборе человеческих ресурсов.
- •38.Содержание процессов высвобождения (увольнения) работников в системе управления человеческими ресурсами.
- •39. Виды карьерного развития, содержание управления карьерным развитием
- •40.Отличия концепций «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом», эффективность их реализации в организациях.
- •Задачи и процессы развития организаций и методы управления человеческими ресурсами.
- •42. Проведение изменений в организациях и концепции управления человеческими ресурсами.
- •43. Характеристика показателей оценки производительности труда
- •44. Планирование обеспечения организаций человеческими ресурсами
- •45.Планирование, методы и критерии подбора человеческих ресурсов
- •46. Характеристика адаптации персонала в рамках управления человеческими ресурсами.
- •47. Характеристика методов повышения производительности труда.
- •48. Виды конфликтов, их характеристика. Методы и формы управления конфликтами в организациях.
- •49. Методы оценки человеческих ресурсов в организациях.
- •50. Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе управления.
- •51.Показатели, необходимость и проблемы измерения эффективности управления человеческими ресурсами.
37. Виды, характеристика и эффективность собеседований при подборе человеческих ресурсов.
Интервью – это видимо то же самое, что и собеседование. Виды интервью:
Индивидуальное (Личная беседа; дает наилучшую возможность установить тесный контакт и взаимопонимание между специалистом, проводящим интервью, и кандидатом; однако есть возможность для пристрастных и поверхностных решений, поэтому часто проводят групповое интервью)
Групповое (два или более человека проводят собеседование с одним кандидатом; преимущество – все заинтересованные лица одновременно получают информацию и сокращается число наложений; интервьюеры могут обсудить коллективное впечатление и изменить или углубить любое поверхностное мнение)
Отборочный совет (более официальная и многочисленная группа интервьюеров, собираемую организацией, когда в решении заинтересованы несколько сторон; преимущество - возможность ряду различных людей взглянуть на кандидатов и сравнить свои наблюдения на месте; недостатки - вопросы, как правило, не планируются и задаются наобум, предубеждения доминирующего члена совета могут подавить мнения других членов, а кандидатам не отдают должного, потому что им редко позволяют подробно изложить что-либо
Цель отборочного собеседования — получить и оценить информацию о кандидате, которая даст возможность обоснованно прогнозировать его или ее будущие показатели работы на данной должности и сопоставить их с прогнозами, в отношении других кандидатов.
Собеседование играет главную роль в «классическом трио» методов отбора, два других вида отбора — заявление и рекомендации.
Преимущества: позволяют задать дополнительные вопросы; подробнее описать работу и организацию; дают возможность кандидатам задать вопросы (об обучении, карьерном росте и тд)
Недостатки: полагаются на умение специалиста, проводящего собеседование, могут приводить к двусмысленным и субъективным решениям и тд.
Чтобы устранить недостатки (сделать собеседование более эффективным):
следует применять структурированный подход, который делает акцент на компетентности и поведении, необходимых для успешной работы
проводить специальную подготовку для тех, кто проводит собеседования
Подходы к проведению собеседований:
Биографическое собеседование (традиционное; опирается на биографию – от образования к последней работе, либо наоборот)
Собеседование, планируемое в соответствии с перечнем требований к кандидату (цель – получение инфы по каждому из основных требований к кандидату – знания, навыки и опыт; личные качества; квалификация)
Структурированные собеседования, основанные на ситуативном подходе (акцент делается на ряде ситуаций или случаев, поведение в которых может считаться особенно показательным с точки зрения будущего качества работы. Описывается типичная ситуация, и у кандидата спрашивают, как бы он себя повел в ней.)
38.Содержание процессов высвобождения (увольнения) работников в системе управления человеческими ресурсами.
Уменьшение размера организации — это одна из наиболее сложных областей управления персоналом, в которых могут принимать участие работники отдела кадров. Их обязанности заключаются в том, чтобы:
заблаговременно планировать для того, чтобы осуществить сокращение размеров без принудительного сокращения штатов;
давать рекомендации и применять иные методы уменьшения количества работников, чтобы избежать принудительного сокращения;
поощрять добровольное сокращение штатов, если другие методы не сработали;
разрабатывать и применять необходимые процедуры, связанные с сокращением штатов;
заниматься вопросами выплат увольняемым работникам;
давать советы по поводу методов осуществления сокращения и принимать участие в этом процессе, если это необходимо
должны заниматься организацией трудоустройства уволенных.
Заблаговременное планирование
Заблаговременное планирование означает, что следует предвидеть предстоящее снижение потребности в работниках и позволить осуществиться естественной убыли. Следует спрогнозировать цифры необходимого уменьшения количества работников и вероятные потери за счет текучести кадров. Это трудно. В идеале следует принять меры для того, чтобы перевести людей на другие, более надежные рабочие места и, если возможно, сохранить их.
Сокращение штатов по доброй воле
Обращение к добровольцам — с предоставлением соответствующих выплат — это один из путей снижения количества принудительно сокращенных работников. Следует принять решение по поводу той суммы, которая убедит людей уйти. Она, безусловно, должна быть выше установленного законом минимума, хотя еще одним побудительным мотивом для работников, чтобы покинуть организацию, может быть то, что им легче будет найти работу в этой ситуации.
Одним из недостатков добровольного сокращения является то, что могут уйти не те люди, т. е. хорошие работники, которые скорее способны найти другую работу
Трудоустройство уволенных
Трудоустройство уволенных — это процесс содействия уволенным работникам в поиске другой работы или в смене рода деятельности. Оно может заключаться в консультировании; его предоставляют фирмы, специализирующиеся в этой области.
Процедура сокращения штатов
Если вы вынуждены прибегнуть к сокращению штатов, можно уменьшить количество проблем, применяя установленную процедуру. Эта процедура должна преследовать три цели:
как можно более справедливо обращаться с работниками;
сократить трудности, насколько это возможно;
• защитить способности руководителей эффективно управлять компанией.
Проведение сокращения штатов
справедливая политика отсева
соблюдение юридических требований, касающихся консультирования.
Соблюдение политики по сокращению кадров.
При крупномасштабном сокращении, следует сделать общее объявление или сообщить о нем отделу или подразделению, если это сокращение будет проходить в меньшем масштабе( лучше если это сделает руководитель или менеджер)
Если это достаточно крупное сокращение штатов, следует подготовить пресс-релиз.
оповещение тех, кто попадает под сокращение. Очень важно обеспечить, чтобы собеседования с теми, кого собираются уволить, проводились чутко. Нужно проинструктировать менеджеров и, возможно, обучить их, тому, как проводить то, что иногда называют (еще один эвфемизм) «собеседование при увольнении
На собеседовании как можно мягче следует объяснить, почему для сокращения выбран именно этот человек и как это повлияет на него или нее (выплаты, сроки и т. п.). Следует выделить время для разъяснения того, как организация может помочь в поиске новой работы, а также для того, чтобы выслушать реакцию работника, что могут дать ориентиры для дальнейших шагов.