22.Управление поведением организации.

Для каждой организации большое значение имеют вопросы планирования и оптимизации системы управления и структуры. Существует инструмент, с помощью которого менеджеры смогут узнать, на что способны их компании, и увидеть, как по мере развития способностей организации круг ее слабых сторон очерчивается все более и более четко. Как распознать способности организации. Три фактора определяют, что может и чего не может организация: ее ресурсы, бизнес-процессы и ценности. Думая о том, на какие действия способна компания, менеджеры должны оценить, как каждый из этих факторов влияет на управляемость организации. Ресурсы – как осязаемые (люди, оборудование, технологии, наличные средства), так и неосязаемые (дизайн, информация, брэнды, отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями). Доступ к высококачественным ресурсам повышает шансы организации выжить в условиях конкуренции. Процессы - это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги. В качестве примеров можно привести процессы производства, разработки новых продуктов, составления бюджетов. Некоторые из них формализованы, то есть подробно определены и документированы. Другие скорее неформальны и представляют собой изменяющиеся со временем общепринятые способы выполнения работы. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми работники определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, привлекателен или непривлекателен тот или иной заказ, важен или неважен тот или иной клиент, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения. Иногда под «корпоративными ценностями» понимают этические принципы или безопасность сотрудников. В разных организациях складываются различные системы ценностей. Следует остановиться на двух системах, развитие которых в компаниях протекает по четко определенному сценарию. Их эволюция приводит к постепенному снижению способности организации успешно реагировать на разрушительные перемены.

1. Управленческие отношения – основа организационного управления. Организационное поведение работников психологически проявляется в управленческих отношениях, сетью которых опутана любая организация. Виды отношений: 1.между работниками; 2.работников к руководителям; 3.руководителей к работникам; 4.руководителей между собой; 5.высшей администрации к работникам в целом; 6.работников к организации в целом. Главный управленческий закон: «как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации». 2 типа отношений к работникам:

по содержанию: 1 – инструментальные, по принципу характерно для руководителей или управляющей системы. 2 – ценностные, этого хотят подчиненные, т.е. управляемая система. по форме: 1.формализованные, т.е. по правилам; 2.персонализованные, каждому работнику как к личности. 2. Управленческий цикл руководителя. Цикл – совокупность каких - то процессов или работ, совершающих законченный круг развития в течение определенного промежутка времени. Управленческий цикл руководителя может быть: укороченным (недельный срок исполнения); короткий (месячный срок); периодичным (квартальный); удлиненный (полугодовой); длительный (год и более). Независимо от вида цикла он имеет 6 стадий: 1.Информационная подготовка решения. 2. Принятие управленческого решения. 3. «Запуск решения». 4. Организация исполнения. 5. Контроль за исполнением. 6. Оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работника. Каждая стадия имеет свои особенности и сложности, самый ответственная 5стадия. «руководитель - профессионал» - силен на всех стадиях; «руководитель - непрофессионал» - может делать ошибки, что затрудняет его деловые контакты с работниками и сильно отражается на качестве работы. Основные установки работников: «надо»- побеждает, если руководитель: 1.контролирует выполнение заданий; 2.справедливо оценивает их выполнение. Работники могут быть с высокой мотивацией «надо», но если руководитель будет постоянно недооценивать их, то остановка «надо» может перерасти в «не хочу». Срабатывают социально-психологическая закономерность: как руководитель относится к работнику, так и работник относится к работе. «Могу»- вырабатывается по мере: 1.накопления профессионального опыта; 2.увеличения профессиональной срабатываемости; 3.адаптации работников к экстремальным работам: - срочным; - сложным; - напряженным; 4. повышения профессионализма руководителя. Интенсивность проявления установок зависит от: 1.конкретной ситуации; 2.стадий управленческого цикла; 3.субъективного отношения к работникам. 3. Целевая направленность поведения. Управление поведением работников начинается с постановки целей. Цель – предполагаемый результат (его образ). Только тогда, когда цели четко определены, поведение работников приобретает смысл. Руководитель должен ставить цели и настраивать работников на их реализацию, а это очень трудно, т.к. цели организации постоянно нужно соотносить с целями общества, работников, подразделений. Цели должны быть: 1.реальными; 2.мотивирующими; 3.действенными. Надо привлекать к формированию целей работников. Виды целей: долгосрочные (стратегические); среднесрочные (тактические); краткосрочные (оперативные). Т.е. руководитель должен уметь определять стратегию и тактику организации. Ситуации в управленческом цикле.(УЦ)

Ситуации в управленческом цикле		Пример
наименование	хар-ка
1. Конфликтные	Столкновение интересов	1.Утечка инф-ции, представляющей коммерческую тайну. 2.Поставщикам предоставляются новые требования, неоговоренные в контракте.
2. Трудные	Препятствия, которые нужно преодолеть	1.Некачественное исполнение заказа, 2. Срыв сроков его исполнения
3.Неблагоприятные	Условия, которые нужно изменить	1. Отсутствие денег для повышения зараб. платы. 2. Поломки оборудования 3. Болезнь или отпуск работников
4. благоприятные	Возможности, которые нельзя упускать	1. Удачное проведение переговоров 2. Наличие групп инициативных работников 3. Выгодный долгосрочный контракт.
5. Оптимальные	Ресурсы, которые надо задействовать для наращивания успеха	1. Создание условий для увеличения объемов производства 2. Довольны заказчик и производитель 3. Выгода одного контракта, покрывает невыгоды другого.

5. Управленческие ориентации руководителя. Существуют 6 управленческих ориентаций объединенных в 3 полюса дихотомии. Дихотомии

А: I. Бюрократические, II. Технократические, III. Автократические. Б: I. Новаторские, II. Гуманизаторские, III. Демократические.

Формализованные ориентации Персонализованные ориентации

Хар-ка А I: 1.сильная заорганизованность работника; 2.«разбухший» управленческий аппарат; 3.сложное принятие решений; 4.много совещаний и заседаний; 5.нерасторопность, уход от ответственности. Возникает феномен фальшивой работы (псевдоработы). Такая ориентация характерна для крупных фирм с филиалами. В таких ситуациях уместно заменить руководителя. Хар-ка АII: руководитель «технарь», т.е. мало внимания к психологии: 1.руководитель хочет, чтобы его подразделение работало как часовой механизм; 2.жесткая дисциплина; 3.излишняя детализация управленческого труда; 4.руководитель не может делегировать полномочия. Такого руководителя желательно послать на учебу или переместить по горизонтали. Хар-ка АIII: У руководителя: 1.синдром власти; 2. внутренний конфликт между ролями собственника, предпринимателя, менеджера; 3.амбициозное поведение (навязывание мнения или единоличное принятие решений, жесткость, грубость). Главная проблема - он теряет обратную связь. Б1. Новаторская. Девиз-«руководитель предоставляет свободу творчества работников, организует внедрение инициативных предложений». Руководитель: 1.поддерживает нововведения; 2.накапливает банк инициативных предложений; 3.создает атмосферу свободы творчества; 4.требует от подчиненных постоянного поиска; 5.,сам предлагает и внедряет нововведения. Б 11: Руководитель уважает человеческое достоинство работников. Руководитель: 1.видит в работниках большую семью; 2.видит в них творческие возможности; 3.помогает решать личные проблемы; 4.часто ценит межличностные отношения больше, чем деловые. Б 111: Девиз - «руководитель постоянно учитывает мнение работников, в корректировке рабочего проекта». Руководитель: 1.отслеживает обратные связи от работников; 2.учитывает мнения практически всех работников; 3.поощряет обмен мнениями; 4.часто выносит свои идеи на обсуждение; 5.умеет находить компромиссное решение; 6.культивирует либерализм. 6. Временная управленческая ориентация руководителя. 2 составляющие времени: 1.текущая (оперативная); 2.перспективная.

Существуют 2 психологических типа руководителя: 1.Экстернал. Хар-ка: - сильно зависит от обстоятельств и обвиняет в неудачах возникающие ситуации; - ему кажется, что разрешая их он управляет ими; - не устраняет причины, а гасит последствия. 2.Интернал. Хар-ка: - умеет управлять возникающими ситуациями; - причины неудач видит в себе; - успех считает собственной победой; - умеет находить и устранять причины возникновения ситуаций; - стремится к перспективе. Интернальность – базовая психологическая хар-ка менеджера.