- •Глава 1. Теоретические основы организации экономической деятельности предприятия
- •1.1. Предприятие как социально-экономическая система
- •1.2. Показатели экономической эффективности
- •1.3. Направление повышения эффективности деятельности предприятия
- •Глава 2. Анализ и оценка трудового потенциала работника в ооо «жкх «Сервис»
- •2.1. Краткая характеристика ооо «жкх «Сервис»
- •2.2 Анализ основных технико-экономических показателей ооо "жкх-Сервис"
- •2.3. Анализ трудового потенциала работника ооо «жкх-Сервис»
- •2.4. Анализ использования трудового потенциала
- •2.5. Анализ финансовой и стратегической составляющей компании
- •Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности стратегии для ооо "жкх-Сервис
- •3.1. Разработка стратегий по развитию компании на рынке
- •3.2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия с помощью повышения квалификации персонала
- •3.3. Совершенствование управления оборотными средствами
- •Приложение 2
3.2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия с помощью повышения квалификации персонала
Одним из наиболее существенных источников роста повышения конкурентоспособности предприятия является повышение эффективности трудового потенциала работников, то есть рациональная организация труда. В целом организация труда осуществляется по следующим направлениям:
разделение и кооперация труда, предполагающие научно-обоснованное распределение работников в системе трудовых функций, машинам, механизмам и рабочим местам, а также соответствующую группировку и комбинирование работников в производственные коллективы;
нормирование труда, обеспечивающее тщательны расчет норм затрат труда на производство продукции и услуг;
организация и обслуживание рабочих мест, предполагающие их рациональную планировку и оснащение, эффективную систему обслуживания, аттестацию и рационализацию;
подбор и развитие персонала на основе планирования, профессиональной подготовки и обеспечении перспектив развития;
улучшение условий труда, снижение вредности производства, тяжелых физических, психологических и эмоциональных нагрузок, внедрение системы безопасности и охраны труда, повышение эстетики производства;
эффективное использование рабочего времени, оптимизация труда и отдыха;
внедрение оптимальных приемов и методов труда, расширение и обновление научно-технической информации в этой области;
внедрение и использование прогрессивных форм и методов оплаты труда;
укрепление дисциплины труда.
К основным направлениям совершенствования системы управления эффективностью труда персонала организации должно относиться совершенствование системы заработной платы, а так же материальное и моральное стимулирование трудовой деятельности.
Профессиональное обучение на предприятии – сложный процесс, состоящий из нескольких этапов.
В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:
1. Постановка целей обучения. ООО "ЖКХ-Сервис" занимается предоставлением услуг, то есть от качества предоставляемых услуг определяется экономическое развитие предприятия на рынке. Таким образом, уровень квалификации персонала является важнейшим фактором в достижении целей компании. Цель обучения – повышение производительности труда как нанятых работников, так и переподготовка и повышения квалификации работников на предприятии.
2. Определение потребностей в обучении. На предприятии необходимо осуществлять обучение вновь нанятой рабочей силы, занимающейся непосредственно обслуживанием клиентов салона. Также необходимы переподготовка и повышение квалификации кадров, так как с течением времени предприятие приобретает новое оборудование, которые требует соответствующих знаний и умений работника для использования.
3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов. При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.
4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов. Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.
Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами. С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.
Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.
6. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.
7. Оценка эффективности обучения.
На первом этапе определяется потребность в развитии персонала. Для этого проводится аттестация, и разрабатываются индивидуальные планы развития.
На втором этапе выявляется потребность в обучении персонала. Учитывая тот факт, что предприятие постоянно приобретает различное техническое оборудования, необходимое для приготовления еды, и нанимает работников, обучение персонала становиться важнейшим фактором для успешной деятельности предприятия. Переподготовка и повышение квалификации, а также обучение вновь прибывшего персонала является нужным для долгосрочного эффективного функционирования предприятия.
На третьем этапе определяются содержание, формы и методы, а также необходимые для этого ресурсы предприятия. Данные параметры выбираются на основании целей обучения, а именно:
поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия;
повышение конкурентоспособности продукции предприятия на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии;
создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения.
Были приняты следующие решения по этим параметрам. При формировании программ в зависимости от поставленных целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:
обучение без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо профессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
обучение с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.
Конкретные программы обучения, а также формы и сроки обучения определяются службой управления персоналом по согласованию, как с руководителем, так и с самими обучающимися.
На четвертом этапе осуществляется выбор или подготовка специалистов по обучению. После ознакомления и анализом трудового потенциала, а также исходя из финансовых ресурсов организации было принято решение о совместной работе внешнего и внутреннего обучение: подготовке специалистов на предприятии для дальнейшего обучения работников и выбор, и соглашение со специалистами в этой области не работающими на предприятии. Данный вопрос рассматривался с трех сторон:
обучение нанятых работников, которые только пришли на предприятие и (или) не имеют опыта работы по специальности;
переподготовка сотрудников организации для эффективной деятельности на предприятии, то есть обучение конкретного работника на конкретное место работы;
повышение квалификации работника.
На пятом этапе формирования учебных групп и положений на предприятии были рассмотрены следующие меры повышения конкурентоспособности фирмы. Руководитель ООО "ЖКХ-Сервис", а также административные работники проводят с помощью анализа выбор работников, которым необходимо обучение. Исходя из типа обучения, выбирается его форма и подготовительные материалы, если это обучение после найма – то назначается опытный специалист на предприятии, который проводит обучение с персоналом во время работы следующим образом:
первую неделю стажер наблюдает за действиями специалиста, получая теоретическую и практическую информацию;
2-3 неделя – стажер под руководством специалиста осуществляет работу, начиная от малого;
После 3 недели стажер проходит аттестацию по предусмотренным руководством критериям и после успешной сдачи приступает к работе.
На шестом этапе производится непосредственно само профессиональное обучение, которое может проходить как на рабочем месте, так и в учебном заведении. Чаще всего происходит использование комбинирования самостоятельного и внешнего обучения, в зависимости от требований и форм обучения. Контроль на данном этапе осуществляется назначенными преподавателями самостоятельно с помощью недельных или аттестаций после прохождения обучения.
Завершающим этапом процесса профессионального обучения является приобретение новых знаний и навыков. При этом для оценки эффективности профессионального обучения крайне важно сопоставить потребность в развитии персонала, выявленную на первом этапе процесса профессионального обучения, с полученными в результате обучения новыми знаниями и навыками. Обучение считается эффективным, если полученные знания соответствую тем потребностям, которые были определены на первом этапе.
Однако полученные знания со временем устаревают, поэтому в современных организациях серьезное внимание уделяется повышению квалификации, а в необходимых случаях и переквалификация работников.
Для ООО «ЖКХ-Сервис» была сформирована общая схема системы обучения, включающая следующие компоненты:
● ответственные лица за обучение сотрудников – администратор;
● целевая аудитория обучаемых – все сотрудники организации.
● направления и методы обучения – тренинги, наставничество.
● расчет бюджета на обучение – расчет производиться бухгалтером и утверждается директором.
● составление плана и графика обучения – составляется администратором и утверждается директором.
● разработка документации регулирующей процесс обучения – разрабатывается администратором, утверждается директором.
В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации. В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.
Вследствие не соответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.
Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.
Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения “помех” непосредственно производственному процессу.
Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в коллективе, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше – данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.
Контроль эффективности проведенного обучения проводит координатор программы наставничества, в данной организации им является администратор. Координатор должен контролировать процесс обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.
Конечная цель обучения по модели наставничества – это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям. Необходимо рассмотреть стоимость обучения одного работника для предприятия. Если обучение происходит с помощью возможностей предприятия, то понадобиться 2000 рублей на одного человека, потому что стоимость равна:
Стоб = 10%×З/П специалиста × среднее время обучения, (9)
где Стоб – стоимость обучения одного работника на предприятии за счет собственных ресурсов.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности. Для предприятия повышение квалификации, переподготовка сотрудников, а также обучение является серьезной финансовой угрозой, но при прочных и долговременных сотрудничествах с центрами по повышению и переподготовке сотрудников может быть достигнут компромисс: цена на обучения для данной организации будет ниже рыночной, а организация сможет привлекать по необходимости ресурсы, исходя из клиентской базы центра. В итоге рассматриваемого обучения - предприятие получит высококвалифицированных работников, которые обеспечат быстрое и качественное обслуживание клиентов, а тем самым повысят экономические показатели предприятия в целом.