2.3.4. Групповое лидерство на основе внутренней интеграции

Составными элементами среды, в которой действует группа, являются решаемые ею задачи, проблемы, ситуации, межлич­ностные коммуникации, а также история и причины существо­вания группы. Все они взаимодействуют как друг с другом, так и с внешней средой. Для адаптации к динамике внешней среды групповой среде необходимы мобильность, гибкость и устойчи­вость, обеспечивающие внутреннюю интеграцию группы при условии выработки следующих подфункций:

групповой политики и стратегии — т.е. установления принципов работы группы, основополагающих идей, границ, критериев включения и исключения сотрудников. Группе необ­ходимы взаимопонимание, свойственные только ей характерис­тики и критерии принадлежности, а также стратегия развития;

иерархии и полномочий — т.е. механизма занятия долж­ностей и постов, распределения прав и обязанностей персонала с соблюдением консенсуса — залога доброжелательных отно­шений в группе;

стиля лидерства — т.е. установления правил и границ от­ношений в группе, способствующих атмосфере открытости и доверия;

групповой мотивации — т.е. способов поощрения, крите­риев оценки и видов наказаний;

идеологии и культуры группы — т.е. разумных подходов к различным ситуациям, исключающих настроения безысход­ности и состояние неподконтрольности. Понять суть необъясни­мых на первый взгляд явлений помогает групповая интуиция.

Выработка групповой политики и стратегии. Политика группы рассматривается как рычаг регулирования различных процессов и означает выработку общих для группы подходов к пониманию происходящих событий, т.е. единого языка группы и концептуальных воззрений на групповое лидерство.

Участники группы в период ее становления вырабатывают особую систему координат, позволяющую идентифицировать их как спаянную команду. Уверенность в ее силе придают как общие для каждого сотрудника единицы измерения, так и ме­ханизмы взаимодействия этих единиц.

Единые категориальные системы и единые ценностные ори­ентиры («что такое хорошо и что такое плохо») помогают отли­чить полезное от вредного, успех от поражения. В группе долж­но быть создано единое семантическое пространство, т.е. оди­наково толковаться такие, например, понятия, как «бизнес», «рыночная активность», «хороший продукт», «плохое качест­во», «компетентность», «конкуренция».

В международном или мультикультурном менеджменте уделяется особое внимание выработке языка межфирменного общения, который не менее важен для внутригрупповых ком­муникаций. Большинство неудач связано с разными представ­лениями об одних и тех же категориях или с разным понимани­ем и восприятием одних и тех же категорий. Так, грибник, лес­ник, браконьер и дачник по-разному воспринимают лес. Психо­логи называют это диспозицией контакта.

Все люди мечтают о счастье, но каждый подходит к нему со своей меркой. Даже понятие «менеджмент» имеет ряд тол­кований — управление, руководство, деловое администрирова­ние, — хотя прежде всего оно отражает американскую культу­ру управления людьми в организациях на основе активного, прагматичного, оптимистичного системно-ситуативного подхо­да к решению проблем.

Представления о «правильном», «истинном» смысле про­фессиональных и других понятий лежат в основе формирова­ния концептуальных понятий группы и лидерства.

Выработка иерархии и полномочий. Определение рамочных условий, в которых должна находиться группа, т.е. ее границ как организационной единицы или собственно организации, необходимо, поскольку без способности устанавливать свои гра­ницы и полномочия совокупность людей не становится группой.

Критерии принадлежности к группе изначально определя­ются ее лидером, учредителем или основателем. Члены группы в процессе взаимодействия испытывают и корректируют эти критерии, в результате достигается консенсус и формируются исходные предпосылки группового лидерства.

Например, в американских фирмах критериями отбора при приеме на работу являются:

• уровень умственных способностей (для технических групп);

• самостоятельность мышления (для управленческих под­разделений);

пройденные карьерные ступени;

уровень образования.

Консенсус необходим не только при отборе персонала, но и при его перемещении внутри группы. Обретение работником определенного статуса или места в иерархической системе про­исходит по мере развития и усложнения организационной структуры группы. Распределение властных полномочий обу­словлено биологической природой человека. Стремление доми­нировать, руководить, быть лидером, управлять людьми и об­стоятельствами иногда требует коррекции: сдерживающих ры­чагов — для одних, активизации лидерского потенциала — для других, развития управленческой культуры и этических норм поведения — для третьих. Однако сложившиеся представления нелегко преодолеть. Консерватором быть проще, чем лидером-новатором.

В группах с творческой атмосферой, ориентированных на решение научно-прикладных задач, мера власти конкретного сотрудника зависит от его индивидуальных успехов и поддерж­ки другими членами группы. При этом формальный статус, знания, стаж работы могут значить меньше, чем деловые каче­ства, а также умение убеждать и доказывать свою правоту. Приветствуется выдвижение идеи каждым сотрудником. Фор­мальная система статусов при этом достаточно условна, любой член группы может принять участие в обсуждении чужой концепции и оспорить ее. Агрессия направляется на идеи, проб­лемы, задачи, а не на людей.

В группах с жестко формализованной системой распределе­ния полномочий играют роль образование, квалификация, стаж работы, ее результаты, лояльность руководству. Им свой­ственна формально-бюрократическая атмосфера, в которой здравомыслие, проявления активности и инициативы не при­ветствуются. «Спутниками» групп данного типа являются сплетни, слухи, интриги, подсиживание, а также ущемленное лидерство первого лица.

Таким образом, выработка и распределение должностных полномочий, формирование иерархических и служебных отно­шений в большой степени определяют не только характер, но и саму возможность группового лидерства.

Выработка стиля лидерства. В осуществлении властных полномочий на разных иерархических уровнях решающую роль играет характер взаимоотношений сотрудников, опреде­ляемый обстановкой в группе, в частности:

атмосферой пассивности, зависимого поведения;

конфликтности и конкуренции, низкого уровня доверия;

дружелюбия, доброжелательности.

На стиль лидерства влияют выбор и распределение поощре­ний и наказаний. Даже в группах со здоровым психологичес­ким климатом и рациональным стилем лидерства не всегда достигается консенсус в этом вопросе.

Выработка мотивации. Системы поощрений и наказаний разнообразны. Например, в фирме «Интеграл» в 1980-е гг. нерадивых работников не увольняли, им просто переставали доверять ответственные задания, и карьерный рост останавли­вался, эти люди становились безликими членами команды.

Новичку усвоить систему поощрений и наказаний бывает сложно, особенно если внешние проявления обманчивы. На­пример, молчание шефа может быть наказанием, а его окрик — поощрением. Сигналы такого рода распознаются правильно лишь при усвоении особенностей лидерства в конкретной груп­пе. Задача новичка — понять, какую модель поведения избрала группа, а какую отвергает как противоречащую внутренней интеграции.

Выработка идеологии и культуры группы. В управлении группой модель поведения лидера играет определяющую роль. Такая модель основана на идеологии, знаниях и культуре, ко­торые доминируют в группе. Они определяют видение конкрет­ных ситуаций, позволяя адекватно реагировать и управлять их развитием. Выработка групповых идеологических принципов и культурных ценностей помогает ориентироваться в той среде, которая ограничивает деятельность группы и создает предпо­сылки группового лидерства.