4) Формирование групповых ценностных ориентации на основе определения групповых базовых представлений. Факти- чески формируется миссия группы на период ее существования в сложившемся составе.

Э. Шейн рассказывает о группе из фирмы «Соп^етро Сот-рапу», много времени тратившей на планирование своей рабо­ты, поскольку оно входило в список ценностей группы. Однако сиюминутные нужды и периодически случающиеся кризисы путали все планы. Осознав тщетность планирования, члены группы пересмотрели групповые ценностные ориентации. Их новое базовое представление звучало так: «Имеет смысл только настоящее».

Шаг 3: выявление положительных и отрицательных влия­ний культуры на групповое лидерство. Устанавливаются наи­более важные из групповых ценностей, проверяется их соот­ветствие задачам группы в сложившихся обстоятельствах. Ва­жен консенсус в определении реальных помех, ограничений и факторов успеха, об^"ловленных организационной культурой.

Практика успешных компаний показывает, что групповое лидерство на основе организационной культуры эффективнее обеспечивается при участии внешнего консультанта в анализе ситуации и разработке модели (схемы) или исходной системы базовых культурных представлений группы.

Контрольные вопросы

Каковы основные характеристики группы? Проведите их анализ на примере студенческой группы.

Что такое «малая группа»? Каковы ее характерные при­знаки и основные особенности?

3. Какие типы малых групп вам известны?

Какие социально-психологические роли выполняются членами группы?

В чем преимущества консенсуса в качестве основы груп­пового лидерства?

Охарактеризуйте функции управления внутригрупповой интеграцией.

Какова роль организационной культуры в обеспечении группового лидерства?

8. В чем состоит адаптация группы к внешней среде?

9. Чем отличается групповое лидерство от группового мыш- ления?

10. Каковы преимущества группового лидерства? Что меша- ет их реализации на практике?

2.4. Организационные изменения и преобразующее лидерство

2.4.1. Условия и тенденции успешных изменений

Изменения, перемены, обновление, нововведения, преобра­зования — понятия тождественные. Развитие организации тре­бует постоянного обновления. Только оно является единствен­но стабильным фактором бизнеса. При этом для эффективности перемен необходимо эффективное лидерство, а не менеджмент. Инициировать и осуществить перемены под силу лидеру, а не просто менеджеру, учредителю или создателю компании.

Суть преобразующего лидерства состоит в том, чтобы убеж­дать последователей в необходимости преобразований, прида­вать им необходимый импульс и формировать из последовате­лей лидеров соответствующих масштабов.

Преобразующее лидерство — это групповое лидерство, ко­торое обеспечивает динамику изменения событий и обяза­тельств вместе с группой в заданном лидером направлении. Кроме того, это активное управление эволюцией группы.

Возраст группы (молодой, средний, зрелый, на стадии упад­ка) влияет на особенности лидерства.

Большинство преобразований, реструктуризации, перестро­ек и других организационных перемен не достигает своих це­лей. Причины неудач кроются не только в сопротивлении но­вовведениям, но и в незнании предпосылок успешной работы в новых условиях. Рассмотрим наиболее важные из них.

Преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы — в команду.

В группе формируется климат приверженности переме­нам. Инициатор перемен четко формулирует смысл и цели пе­ремен, критерии определения будущих успехов на разных ста­диях движения вперед. Отрабатывается система обратных свя­зей для информирования персонала организации о происходя­щих изменениях. Особого искусства требует преодоление неве­рия части сотрудников в возможность перемен. Лидер должен уметь справляться с инерцией персонала в достижении постав­ленных целей.

Изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной структуры. Тенденция состоит в формировании поддающихся адаптации — простых, плоских и гибких — организационных образований. Адаптирующейся

1Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. СПб., 2002. С. 140—154.

98

10