- •Кафедра «Управление персоналом»
- •Глава 1. Стратегический анализ 6
- •Глава 2. Выбор стратегии 18
- •Глава 3. Реализация стратегии 22
- •Аннотация
- •Введение
- •Глава 1. Стратегический анализ
- •1.1 Определение миссии и стратегического видения компании
- •1.2 Анализ внешней среды
- •1.3 Анализ внутренней среды
- •Глава 2. Выбор стратегии
- •2.1 Идентификация вариантов стратегии
- •2.2 Оценка вариантов и выбор стратегии
- •Глава 3. Реализация стратегии
- •План распространения информации
- •Разработка стратегической карты
- •Заключение
- •Список используемой литературы
- •Приложение
Глава 2. Выбор стратегии
2.1 Идентификация вариантов стратегии
До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, — куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии.
Таблица 4
Матрица Ансоффа
|
Старый рынок |
Новый рынок |
Старый товар |
1 стратегия Более глубокое проникновение на рынок |
2 стратегия Расширение границ рынка |
Новый товар |
3 стратегия Разработка товара |
4 стратегия Диверсификация |
Рассмотрим эти 4 стратегии для ООО ИСК «Сибуралстрой».
1 стратегия – более глубокое проникновение на рынок. Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут.
2 стратегия – расширение границ рынка, то есть завоевание новых рынков путем привлечения клиентов не только по Катав-Ивановскому району, но и за его пределами. Эта стратегия приемлема, если:
• организация имеет успех в том, что она делает;
• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить строительство.
3 стратегия – разработка новой услуги/услуг, что означает добавление к существующему перечню направлений деятельности новых. Например:
продажа строительных материалов;
оказание геодезических услуг;
оказание юридических услуг
4 стратегия – диверсификация, то есть проникновение компании в отрасль, не имеющую прямой производственной связи и функциональной зависимости от основного рода деятельности фирмы. Но эта стратегия требует огромных затрат, а так как предприятие находится на стадии развития и пока имеет невысокую прибыльность, то вероятность успеха этой стратегии не велика.
Из этих четырех стратегий я считаю, что компании следует отдать предпочтение первой - более глубокое проникновение на рынок. На данный момент остальные три стратегии не будут иметь успеха, так как затраты на их реализацию велики.
Таблица 5
Базовые стратегии по Портеру
Масштаб Конкуренции |
Широкий |
Лидерство по затратам |
Широкая дифференциация |
Узкий |
Фокусирование на низких затратах |
Фокусированная дифференциация |
|
|
|
Более низкие затраты |
Дифференциация |
Конкурентное преимущество |
Из предложенных вариантов наиболее подходящим, на мой взгляд, является стратегия - лидерство по издержкам, которая характеризуется тем, что компания упорно работает над снижением издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов и завладеть значительной долей рынка. Условием реализации данной стратегии является доступ к более дешевым источникам ресурсов, который у нас имеется.