- •Глава 3
- •3.1. Разделение труда и специализация в управлении
- •3.2. Понятие и классификация функций управления
- •3.3. Содержание общих функций управления
- •3.4. Специфические и внутренние функции управления
- •3.4.1. Специфические функции управления
- •3.4.2. Внутренние функции управления
- •3.6. Делегирование полномочий
- •3.6.1. Принципы делегирования полномочий
- •3.6.2. Полномочия и ответственность
- •3.6.3. Эффект делегирования полномочий
- •3.6.4. Принцип единоначалия и норма управляемости
- •3.6.5. Виды делегирования полномочий
- •3.6.6. Технология делегирования
- •3.6.7. Централизация и децентрализация управления
- •3.6.7.1. Преимущества и недостатки централизации управления
- •3.6.7.2. Преимущества и недостатки децентрализации управления
- •3.6.7.3. Распределение ролей в команде
- •Глава 4
- •4.1. Объективная необходимость
- •4.2. Классификация методов управления
- •4.3. Классификация методов по характеру отношений
- •4.3.1. Экономические методы управления
- •4.3.2. Организационно-распорядительные методы управления
- •4.3.3.2. Управление конфликтной ситуацией
- •4.3.3.3. Стиль руководства: лидерство и власть
- •4.3.4. Партисипативные методы управления
- •4.3.5. Графические методы управления
- •4.3.5.1. Целевое назначение графических форм
- •4.3.5.2. Преимущество визуальной системы восприятия
- •4.3.5.4. Практическое применение графических методов в управлении
4.3. Классификация методов по характеру отношений
По характеру отношений все методы делятся на пять групп:
♦ экономические;
♦ организационно-распорядительные;
♦ социально-психологические;
♦ партисипативные;
♦ графические.
В специальной литературе иногда рассматривается более широкий набор методов (например, психологические методы, социологические, социально-педагогические и др.), но мы рассматриваем только основных пять групп.'
4.3.1. Экономические методы управления
Экономические методы управления базируются на использовании экономических законов рынка: регулировании спроса и предложения; законе стоимости, учете потребностей общества, коллектива и личности. Сущность экономических методов заключается в соизмерении затрат производства и результатов деятельности коллектива. Экономические методьг представляют собой мощный стимулятор созидательной активности работников (рациональное использование всех видов ресурсов, внедрение достижений науки и передового опыта). С помощью экономических методов создаются условия, которые призваны заинтересовать людей в достижении эффективных конечных результатов. Экономические методы опираются на все рычаги хозяйственного механизма: стимулирование, планирование, хозяйственный расчет, финансирование, кредитование и др. Структурные составляющие экономических методов показаны на рис. 4.2.
4.3.2. Организационно-распорядительные методы управления
Организационно-распорядительные методы — это методы прямого воздействия на управляемый объект, так как принципы и распоряжения предполагают обязательное выполнение. Как видно из определения, эти методы объединяют две категории воздействия — организационную и распорядительную.
Рис. 4.2. Структурные составляющие экономических методов управления
Каждый руководитель в своей деятельности использует различные приемы организационных воздействий, а именно:
♦ дисциплинарные воздействия;
♦ стабилизирующие воздействия;
♦ распорядительные воздействия.
Дисциплинарные воздействия предусматривают поддержание упорядоченных организационных связей между работниками с помощью дисциплинарных правил и меры ответственности (личная, коллективная, материальная, служебная ответственность). Оптимальное сочетание различных видов ответственности свидетельствует о правильном понимании и практическом использовании организационных методов управления.
Стабилизирующие воздействия сводятся к утверждению состава элементов системы и к закреплению устойчивых организационных связей между ними путем четкого определения функциональных обязанностей.
Распорядительные воздействия сводятся к корректировке организационных связей при изменении условий производства, в соответствии с полномочиями и должностными обязанностями.
Важными рычагами организационных методов управления являются:
♦ нормирование — установление норм и нормативов, которые определяют верхние и нижние пределы в деятельности. В практике
управления применяются нормативы времени, выработки, численности и др.;
♦ регламентирование — установление правил, определение содержания и порядка выполнения организационной работы;
♦ инструктирование — оказание методической, организационной или информационной помощи при выполнении конкретной работы.
4.3.3. Социально-психологические методы
Социально-психологические методы используются в рамках формальной и неформальной структур управления, которые органично сочетаются в сфере управления.
Формальная структура фиксирует производственно необходимые связи и отношения работников с помощью точно сформулированных и формально закрепленных прав, обязанностей, полномочий, ответственности.
Неформальная структура характеризуется связями и отношениями, складывающимися на основе симпатий, антипатий, сходства характеров, взаимопонимания, общности интересов в сфере производства и вне производства.
Сближение этих структур способствует слаженности совместного труда и консолидированности работников. В обратном случае происходит снижение эффективности совместной деятельности и ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Следовательно, социально-психологические методы управления ориентированы на постоянное регулирование взаимоотношений между работниками в целях создания благоприятного психологического климата в коллективе для повышения эффективности всего производства. Социально-психологические методы включают следующие виды деятельности:
* профессиональный отбор и обучение персонала;
* психологическую мотивацию;
* гуманизацию труда;
ф комплектование малых групп.
Только комплексное осуществление этих видов работ может способствовать решению сложных производственных задач.
4.3.3.1. Конфликты в организации
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (смета «СИБИ ЭС»). Конфликт — признак неэффективной деятель-
ности организации и плохого управления. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить большее число альтернатив или проблем, разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию и т. п.
Типы конфликтов представлены па рис. 4,3.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта выходит нп рамки определения, данного выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, связанная с тем, что одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также в связи со стрессом и по другим причинам. .
Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый считает, что поскольку ресурсы ограничены, то необходимо убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей, методов достижения целей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностной ориентацией иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Рис. 4.3. Типы конфликтов
Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты, те неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликта. Причины конфликта представлены на рис. 4.4. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, в представлениях и ценностях, в манере поведения, уровне образования людей и т. п. Последствия конфликта
Различают функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.
Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и вызвать синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. В конфликтной ситуации члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Рис. 4.4. Причины и последствия конфликта
Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей:
♦ неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
♦ меньшая степень сотрудничества в будущем;
♦ сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
♦ представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;
♦ сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
♦ увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
♦ смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.