1.Этап формирования

2.Этап организации

3.Этап развития

Этап нового формирования

Рис.8. Этапы изменения ПС.

Вопрос. Различаются ли системные комплексы целей предприятия по этапам изменения ПС.

Аналогичный подход может быть применен к целям и стратегиям, отсюда различают стратегии по видам:

-стратегии формирования организации;

-стратегии функционирования организации;

Стратегии развития. Это общие стратегии.

Возможные варианты выбора стратегий.

1.Стратегия формирования. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три ее варианта: лидерство в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. ПС, развивающая эту стратегию, должна снизить издержки за счет массовости производства и следовательно за счет более сложной НИОКР, ТПП, организации производства.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.

Дифференциация – это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижений на нем безусловных конкурентных преимуществ. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка для определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно объяснение этих двух подходов. Однако совершенно обязательно для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма долна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиента определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Фокусная стратегия – используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с «особыми запросами».

По мнению М.Портера, предприятие, не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих направлений или «застрявших на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждены сокращать масштабы своей деятельности.

2.Стратегии организации.

Вопрос. Какой комплекс целей и стратегий должен быть на этапе организации изменения ПС?

3.Стратегии развития.

Вопрос. Какой комплекс целей и стратегий должен быть на этапе развития ПС?

Стратегии развития связаны с корректировкой каждого целевого поля. Стратегий (по виду товара с имеющими или предсказуемыми изменениями характеристик факторов внешней среды (товара, потребностей, партнеров (поставщиков, получателей), потенциалов ПС (экономического, технико-технологического, инновационного и др.).

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае исследования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

-стратегия усилений позиций на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации данной стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при котором фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

-стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализацию на уже освоенной фирмой рынке.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым предприятиям, независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса.

Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности по товарам-продуктам, находящимся на этапе роста жизненного цикла продукта. Этим предприятиям необходим постоянный мониторинг рынка в определении перспективных изменений потребностей и связанных с этим товаров и услуг.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма сожжет прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение (обрыв текста)

Выделяют два (где второй) основных типа стратегий интегрированного роста:

-стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегий обратной вертикальной интеграции, может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков, при этом поставки как центр расходов для фирм могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Это стратегия – стратегия издержек производства и возможно снижения цены.

Вариант 4.

Программно-целевой метод рения задач стратегического управления.

Стратегии всех целей могут быть сформированы в «дерево стратегий», а так как каждая стратегия это и результат. И затраты в определенный момент времени по различным видам ресурсов, то возникает необходимость определения структур затрат методом сетевого планирования и упарвления. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействия двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Программно-целевой метод решения задач стратегического управления предприятием.

Понятие, сущность, виды целевых программ в Санкт-Петербурге (см.приложение 1).

Вариант 5.

Структура бизнес-проекта (бизнес-плана) развития фирмы.

Структура бизнес-проекта представлена в приложении 2.

Определение норм по критериям решения, достижения целей (нормирование).

Определение плановых стратегических мероприятий по каждой из целей. Формирование прогнозной стратегической программы. Современный темп изменений во времени среди увеличения количества знаний и информационных потоков настолько велико, что планирование стратегий представляет единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящего пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной ил недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде.

Определение плановых стратегических мероприятий в целом для ПС (Таблица плана стратегических мероприятий).

Вариант 6.

План-проект организационного модулям определенного технологического передела производства фирмы методом параметрического проектирования.

Разработка вариантов развития каждого товара предполагает оценку возможных вариантов производства продукта (см.рис.9).

Товар-продукт как объект:
п отребления товар технико-экономические характеристики потребностей	производства продукт технико-организационно-экономические характеристики производства
	кооперация по агрегатам, узлам, деталям, технологическим операциям	с обственное производство по агрегатам, узлам, деталям, технологическим операциям
		производственная структура предприятия

Рис.9. Двойственный характер товара-продукта.

Варианты производства продукта формируют производственную структуру предприятия (см.рис.10).

Подразделения НИР

Подразделения технической подготовки производства

Подразделения вспомогательного производства

Подразде-ления транс-портного и складского обслужи-вания про-изводства

Товар-продукт (услуга)

Подразделения материально-технического обеспечения производства

Предприятия (участки) основного производства

Рис.10. Производственная структура предприятия с учетом жизненного цикла продукта.

Формирование параметрического ряда характеристик основных элементов ПС по видам производств технологических переделов. Можно проектировать производственную структуру предприятия методом параметрического проектирования, который предполагает проектирование характеристик основных элементов ПС по критерию типа производства. При этом проектирование производственной структуры предприятия предполагается вести по каждому технологическому переделу отдельно, т.к. каждый передел имеет свой объем рынка, свой уровень НТП (см.приложение 3,4,5).

В качестве синонимов термину «способ действия» часто используются следующие термины: альтернатива, стратегия, решение. Возможности оперирующей стороны по управлению операцией всегда ограничены, поскольку всегда ограничены находящиеся в ее расположении ресурсы. Стратегии, удовлетворяющие наложенным ограничениям, называются возможными или допустимыми. Класс допустимых стратегий определяется наложенными ограничениями и изменяется, если изменяются ограничения.

Реализация той или иной допустимой стратегии оперирующей стороны обычно приводити к различным исходам операции. Для сравнения между собой качества различных стратегий используются критерии качества (иначе – критерии эффективнсти или критерии оптимальности). Критерий оптимальности является математическим выражением цели операции (математической моделью цели операции), позволяющим количетвенно оценить степень достижения этой цели. Стратегия, наилучшая в смысле выбранного критерия оптимального, т.е. доствляющая ему требуемое экстремальное (максимальное или минимальное) значение, называется оптимальной стратегией (синоним этого термина: оптимальное решение, оптимальное управление и т.п.). Не существует оптимальной стратегии вообще, всякая оптимальная стратегия является наилучшей лишь в некотором узком, совершенно конкретном смысле, определяемом критерием оптимальности. Одна и та же стратегия, оптимальная в смысле одного критерия, может оказаться далеко не оптимальной и даже очень плохой в смысле другого критерия.

Вариант 7.

Сетевой план-график реализации определенной стратегии развития фирмы.

Построение сетевого плана стратегических мероприятий по видам ресурсов (см.рис.10).

Сопоставление плана стратегических мероприятий по каждому виду ресурсов с возможностями ПС в конкретный момент времени.

5

2 8

1 3 9 12 14

4 6 11 13

7 10

Рис.10. Сетевой график проекта (метод СПУ).

№ п/п	Характеристика метода календарного планирования управления проектом	Для замечаний
1.1	Линейный – ленточный график Ганта. Достоинства: прост, нагляден; обеспечивает жесткость контроля исполнения всех работ в строгой проектной последовательности. Недостатки: ограничен объем планируемых работ (до 250); раз нарушенный требует перестройки заново; не показывает всей сложной взаимосвязи работ и не дают руководителю возможность применять различные способы управления.	Заполняется после изучения метода.
2.2	СПУ (PERT). Достоинства: неограниченны числом управляемых работ. Выделяет пути (критический) определяющие проектную разработку; позволяет руководителю применять различные способы управления проектом. Позволяет управлять потоком наличности.

Таблица для построения сетевого графика проекта представлена в приложении 6.

Вариант 8.

Проект управления реализацией стратегии фирмы методом СПУ с учетом возможных рисков.

Организвать системы учета, контроля и анализа выполенния плана мероприятий в конкретные мменты времени.

В процессе работы, как внутри организации, так и вне ее появления новые непридвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел и наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последенем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных задач.

Регулирование выполнения стратегического плана.

Стратегии реорганизации регулирования состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегии необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).

В соответствии с принципом непрерывности управления любое предприятие одновременно находится на двух процессах: реализация действующей стратегии и разработка новой стратегии.

Задача процесса управления не допустить снижения эффективности капитала за пределы зоны нормальных цикличных колебаний путем своевременной разработки и внедрения боле эффективной стратегии.

В тех случаях, когда внедрение новой стратегии запаздывает во времени или же новая стратегия выбрана неправильно и не обеспечивает необходимой эффективности, уровень конкурентного статуса предприятия может опуститься ниже минимального допустимого.

Стратегия, включающая риск, должна управления риском – стремление на прямо или косвенно включать действия, влияющие на вероятность негативных событий для экономических субъектов. Стратегическая цель управления риском -стремление к повышению уровня длагосостояния общества. Никакая практическая деятельность не может быть оправдана, если выгода от не для общества в целом не превышает вызываемого ею ущерба.

1.Принцип оптимальности защиты.

Тактическая цель управления риском – увеличение среднестатической ожидаемой продолжительности жизни в обществе.

2.Принцип интегральной оценки опасности.

В управлении риском должен быть включен весь существующий спектр опасностей и вся информация о принимаемых решениях.

3.Принцип устойчивости экосистем.

Упарвлене риском должно ограничиваться рамками воздействия экосистемы, не предельно допустимой нагрузки.

4.Принцип иерархии. Представление о задаче иерархических струтур, о возрастающей степени риска.

5.Принцип сведения сложных задач к простым.

Реальные задачи на риск обычно сложны и труднообозримы. Надо упрощать задачу, расчленяя ее на элементы, выделение главных, пренебрежние к второстепенному.

6.Принцип конкуренции.

Человек способен включать в свое представление о задаче лишь часть информации. Эта информация должна быть соответствующим образом обработана, классифицирована.

7.Принцип «рассчитывай на худшее».

Может потребоваться гарантия, что выигрыш при любых условиях окажется не меньше, чем наибольший возможный в худших условиях.

8.Может иметь место требование в любых условиях избегать большого риска.

Здесь оптимальным решение будет то, для которого риск максимальный, при различных вариантах обстановки, окажется минимальным.

Рис 3 стр.34