2. Логистика производства

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики. Как известно, общественное производство подразделяется на материальное и нематериальное. Производственная логистика рассматривает процессы, происходящие в сфере материального производства.

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др. Характерная черта объектов изучения в производственной логистике – их территориальная компактность. Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения.

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: толкающий и тянущий, принципиально отличающиеся друг от друга.

Первый вариант носит название «толкающая система» и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Принципиальная схема толкающей системы управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы

Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась с связи с массовым распространением вычислительной техники [3].

Преимуществами «толкающей системы» являются объединение, интегрирование всех звеньев производства, рассматривание его как единое целое.

Недостаток: сложность контроля и управления центральными органами, необходимость хороших вычислительных ресурсов для обеспечения хорошей работы всей системы [4].

Второй вариант организации логистических процессов на производстве основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название «тянущая система» и представляем собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости (рис. 2.2).

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Рис. 2.2. Тянущая система управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы

На практике к тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему «Канбан» (в переводе с японского – карточка), разработанную и реализованную фирмой «Тойота» (Япония) [3]. Такая система предполагает хорошую работу поставщиков, квалифицированный персонал на каждом уровне перевозок.

Преимущества «тянущей системы»:

1. отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса;

2. замена политики продажи производственных товаров политикой производства продаваемых товаров;

3. задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу;

4. снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки;

5. выполнение заказов с высоким качеством;

6. сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

Недостаток: большая зависимость от поставщиков [4].

Более подробно рассмотрим толкающие системы управления материальными потоками, а именно систему MRP.

Система MRP (Materials Requirements Planning) и ее модификации позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в реальном масштабе времени. Согласование планов предусматривается в средне- и долгосрочной перспективе, обеспечивая также текущее регулирование и контроль использования производственных запасов. Информационное обеспечение системы MRP включает данные плана производства (в номенклатуре на определенную дату), файл материалов (с наименованиями необходимых материалов, указанием их количества в расчете на единицу продукции и т. п.), файл запасов (с данными о величине запасов материальных ресурсов, имеющихся на складе и заказанных поставщику), что дает возможность рассчитать потребность в сырье и материалах, сформировать график производства и т. д.

В более поздние варианты системы дополнительно включены задачи прогнозирования потребности и контроля за состоянием запасов. При прогнозировании осуществляется разработка прогноза потребности в материальных ресурсах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков их выполнения и уровней страховых запасов с учетом затрат на их оформление и хранение, качества обслуживания клиентов, а также ретроспективы хозяйственных ситуаций для выбора оптимальной стратегии прогнозирования по каждому виду материалов. При решении задач управления запасами производится обработка и корректировка данных о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов в разрезе складских ячеек, выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов для позиций номенклатуры материалов на основе метода «ABC», выдача сообщений о приближении их величины к точке заказа.

В ходе решения указанных задач системы MRP преодолевают общую проблему, которую испытывают логистики при определении необходимых количеств материалов и сроков их поступления для удовлетворения нужд производства, связанную с тем, что многие виды сырья и комплектующих могут входить в несколько видов готовых изделий. При этом для поддержания запасов используют метод регулирования с помощью точки заказа. Однако, когда потребность к каком-либо материале выводится из потребности в другом виде материальных ценностей, данный метод имеет, тенденцию как правило, накапливать слишком большие (в среднем) запасы, в то время как производственная практика изобилует подобными примерами. Так, количество необходимого упаковочного материала зависит от числа заказов на готовые изделия в данный период времени.

Хотя управление запасами с помощью точки заказа является несложным, оно обладает недостатком, затрудняющим обеспечение производственного плана материальными ресурсами, так как этот метод не предупреждает, когда понадобиться пополнить запас. Если потребность в готовой продукции неравномерна или низка, как это часто бывает в каналах распределения, поддержание запасов для обеспечения редких нужд производства вызывает излишние логистические затраты. Чтобы повысить точность расписания и взаимосвязанного с ним логистического планирования, необходимо улучшить процессы прогнозирования потребности и на этой основе определить, когда целесообразно запускать новые производственные заказы.

Метод производственного планирования, основанный на выведенном спросе, известен как «планирование потребностей». Он уже длительное время используется плановиками предприятий, но только недавно его стали рассматривать как альтернативу более традиционному подходу к регулированию запасов для целей планирования. Такой рост популярности во многом объясним широкими возможностями появившихся средств ЭВМ, таких как COPICS (IBM), которые позволяют обрабатывать большие объемы информации, необходимые для тысяч компонентов изделий. Концепция «планирование потребностей» может быть рассмотрена с помощью следующего примера.

Задача 2.1

Компания производит и распространяет по каталогу механические часы. Две модели часов М21 и К36 используют один и тот же часовой механизм R31. Так как эти механизмы при длительной работе выходят из строя, существует их независимый размещенный спрос на 100 штук в неделю. Обе модели часов собираются фирмой в минимальных для запуска производства количествах, а часовые механизмы получают от внешнего поставщика в размерах минимальной поставки. Установленная потребность в часах на следующие восемь недель приведена в табл. 2.1. Необходимая для решения задачи информация дополнительно приведена в табл. 2.2.

Таблица 2.1

Потребность в часах

	Номер недель
Модель часов	1	2	3	4	5	6	7	8
М21	200	200	200	200	200	200	200	200
К36	100	150	120	150	100	90	110	120

Таблица 2.2

Характеристики производства часов

Вид изделия	Минимальное количество для запуска в производство	Длительность цикла производства	Имеющиеся запас, шт.	Плановые поставки, шт.
М21	600	1 неделя	500	600 в 2-ую неделю
К36	350	2 недели	400	0
Механизм часов R31	1000	цикл поставки 2 недели	900 Страховой запас 200 постоянно	Услуги, запчасти 100 в неделю

Главная проблема компании – когда оформлять заказы на поставку?