2.5 Положительные и отрицательные стороны организационной структуры

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

• отсутствие среднего уровня управления (схема «Мяч-колокол»)

• лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

• бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

• вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;

• гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

• ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;

• возможность пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;

• oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

• вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют нeдocтaтки:

• пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;

• тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

• вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;

• тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;

• вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

Глава 3. Выявление проблем и пути их решения, совершенствование организационной структуры.

3.1 Выявление проблем и совершенствование организационной структуры оао «мрск Центра и Приволжья»

Особенности системы управления и организационной структуры организации на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья» является крупнейшей компанией Нижегородской области, занимающей 3-е место среди всех Нижегородских организаций по объёму выручки. Но следует сказать о том, что какой бы успешной не была компания, независимо от ее многомиллиардной прибыли, признания в обществе, серьёзного статуса и авторитета в конкурентной среде, невозможно говорить об абсолютно безупречной организационной структуре компании. Поэтому минусы можно выделить и в структуре ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья», основные заключаются в следующем:

• Наличие отделов, дублирующих функции друг друга

• Отсутствие самостоятельного обособленного отдела маркетинга.

Дублирование отделов друг друга и разрастание штата работников, которые выполняют идентичную работу, приводит лишь к увеличению численности компании и укрупнению организационной структуры. Так как первая статья издержек предприятия – это чаще всего заработная плата, то естественно данный минус приводит к увеличению затрат и дальнейшей потери прибыли. Причем определяющую роль здесь будет играть не только численность, а также частые конфликты и противоречия, связанные с разным и противоречивым решением однородных вопросов. Для решения данной проблемы необходимо выявление дублирующих друг друга отделов, их слияние и увольнение лишних специалистов.

Исходя из структуры организации (Приложение 1), в ОАО «МРСК Центра и Приволжья» можно выделить следующие «отделы-дублеры»:

• Отдел экономики (численность сотрудников – 7 человек) и отдел тарифообразования (численность сотрудников – 6 человек)

• Отдел инвестиций (численность сотрудников – 6 человек) и службу управления крупными инвестиционными проектами (численность сотрудников – 5 человек)

Вместо отдела экономики и тарифообразования предлагается создать Экономический отдел, общей численностью 10 человек. Руководителем отдела оставить прошлого руководителя заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Вместо отдела инвестиций и службы управления крупными инвестиционными проектами, предлагается создать Инвестиционный отдел, с общей численностью персонала 9 человек. Руководителем оставить – заместителя генерального директора по капитальному строительству.

Проведенные изменения отражены в уже усовершенствованной организационной структуре (Приложение 2).

Еще одним существенным недостатком является, как уже сказано выше, отсутствие самостоятельного отдела маркетинга.

Слово «маркетинг» – образовано от англ. market (рынок). В буквальном переводе означает деятельность по изучению рынков (хотя часто дословно переводится как непосредственно "торговля", "продажа" или "сбыт").

Маркетинг - это функциональное направление деятельности в организации, направленное на поиск (создание) целевых рынков и обеспечение коммерческого успеха на этих рынках.

Через изучение и прогнозирование целевого рынка, маркетинг должен разрабатывать рекомендации по созданию либо совершенствованию продуктов компании, ценообразования на них, каналов дистрибуции и мероприятий по продвижению (т.н. комплекс маркетинга). Соответственно, главными инструментами маркетинга являются:

• маркетинговые исследования

• управление продуктами

• ценообразование

• продвижение

• управление каналами сбыта

Исследование данной организационной структуры показало, что внедрение отдела маркетинга просто необходимо, для существования организации в современной рыночной среде. Также необходимо ввести должность еще одного заместителя генерального директора по маркетингу, подчиняющего напрямую генеральному директору и руководящему отделом.

Типовая структура и состав отдела маркетинга:

Должность	Задачи/цели	Кол-во персонала (минимальное)
Менеджер по рекламе	Реклама на ТВ, радио, наружная, печатная.	1 менеджер + стажер/аналитик
Дизайнер	Разработка и изготовление дизайна и креативных концепций	2 дизайнера + стажер/аналитик
Промоушн	С акцентом на трейд-маркетинг. Активная работа в точках продаж для стимулирования сбыта и увеличения лояльности.	1 человек
Web-программист	Сайт на уровне конкурентов по популярности и известности	1 человек
PR-менеджер	СМИ, конференции, выставки, общественные организации	1 человек
Аналитик	Полный комплекс рыночной аналитики по компании и рынку	1 человек
Аналитик в сфере конкурентной разведки	Информация по ключевым конкурентам (открытые источники, встречи с кандидатами, работа в других регионах на выезде)	1 человек
Специалист по фирменному оборудованию	Распространение и контроль работы сети фирменного (брендового оборудования)	1 человек
Бренд-менеджмент	Запуск и контроль вывода на рынок продуктов и брендов.	1 человек

Общая численность отдела 11 человек.

Проведенные изменения отражены в усовершенствованной организационной структуре (Приложение 2), а также приведена полная структура отдела в (Приложении 3).

Введение данного отдела позволит решить следующие задачи:

• оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

• совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

• разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

• оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

• выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

• выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

• создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.