15.Коммуникационные сети и их разновидности

Выделяют три типа коммуникационных сетей: открытые, замкнутые, комбинированные.

В открытых движение команды или информации может быть остановлено, т.к. оно попадает в тупик. Наиболее простой вид такой сети – это линейная, называемая «ЗМЕЯ»

А, Б – элементы структуры

В – посредник и контролёр, соединяющий работников одного уровня.

В пределах диапазона контроля используется сеть типа «ЗВЕЗДА»

Звеном А легко управлять, т.к. позволяет оперативно получать информацию, концентрировать её и в кратчайшие сроки направлять исполнителям. Отсутствие посредников и неформальных каналов – отсутствие «возмущений».

Для более крупных управленческих структур необходим посредник контролирующий и распределяющий информацию (поэтому большая власть и возможность навязывать волю первому лицу).

Для ограниченных масштабов: Для многопрофильных горизонтальные компании:

«ШПОРА» ТЭНТ«ПАЛАТКА» «ДОМ»

Открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим организациям, где жёсткие формальные связи.

Основой замкнутых сетей является сеть типа «КРУГ», где каналы базируются на неформальных и полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления.

«КРУГ»

Характерно для структур с благоприятным морально-психологическим климатом, объединяет людей, стимулирует творчество.

Более эффективной является сеть типа «КОЛЕСО», т.к. имеется координирующее центральное звено, ускоряющее процесс коммуникации.

Д – это не администратор, а лидер творческой группы

В крупных организациях творческие группы могут быть связаны между собой, и коммуникационная структура приобретает вид «СОТ». Это комбинированная сеть, т.к. имеет свои тупики, а связники легко превращаются в контролёров.

16. Управленческие полномочия, их виды и делегирование. Пределы полномочий. Эффективная организация распределения управленческих полномочий.

Для выполн-я своих обязан-тей в орг-ции любой руков-ль должен обладать опред. полномочиями. т.е. официал-ми правами и обязан-ми, кот. позволяют принимать упр. реш-я, отдавать приказания и выпол-ть действия в рамках целей орг-ции. Полномочия предс-т собой огранич-е право испол-ть ресурсы ор­г-ции и направлять усилия некот-х ее сотрудников на выпол-е опред-х задач. Средством, при помощи кот. руков-во устанав-ет отношения м/у уров-ми полномочий, явл-ся делегирование. Делег-е, как термин, испол-мый в теории упр-я, означает пе­редачу задач и полн-чий лицу, кот. принимает на себя ответс-ть за их выпол-е. Критическая роль делег-я обозначена в самом его определении. Если существенная задача не делегирована др. челу, руков-ль вынужден будет выпол-ть ее сам. Полном-я условно можно разделить на: А) линейные – рук-ль-подчиненный; Б) аппаратные (штабные) – рук-ль – специалист, низовой рук-ль. Лиин. Полн-я передаются непоср-но от начал-ка к подч-му и далее к другим подчин-м. Именно лин. полн-я предоста-т рук-лю узаконенную власть для направления своих прямых подчин-х на достижение поставленных целей. Рук-ль, обладающий такими полн-ми, имеет право принимать реш-я и дейст-ть без согласов-я с др. руков-ми в тех пределах, кот. установ-ны орган-й, законом или обычаем. Получатель полномоч. принимает на себя личную ответс-ть за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетв-е выпол-е. Делег-е линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играет ключ. роль в процессе координации деят-ти орг-ции. Делег-е лин. полн-чий создает иерархию уровней управ-я орган-ции. Процесс создания иерархии называется скалярным проц-м.

Пределы полномочий. Пол-чия явл-ся ограниченным правом исп-ть ресурсы и командовать людьми. Внутри орган-и эти пределы обычно опред-ся политикой, процедурами, правилами и должносными инструкциями, излож-ми в письм. виде, или передаются подч-му устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои пол-чия даже, когда это необходимо для выпол-я делег-ных задач. В общем случае, пределы пол-чий расширяются в направлении более высоких уровней упр-я орг-и. Но даже пол-чия высш. рук-ва огра­ничены. Сущ-ет еще множ-во внеш. ограничений пол-чий. Законод-во запрещает рук-лям сознательно делег-ть обязанности, кот могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если орг-ия не имеет страх. полисов в данной области. Эффективная орг-ция распр-ния пол-чий. Здесь мы представим 2 понятия: это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управ­ляемости. 1)Един-лие. Работник должен получать полномочия только от 1 нач-ка и отвечать только перед этим челом. В орг-ции, кот придерж-тся этого принципа, все формальные комму­никации должны направ-ся по цепи команд. Напр., рук-ль высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя рук-лей промежут. уровней. 2) Ограничения нормы управляемости. Норма упр-ти, определенная как кол-во работников, кот непоср-но подчиняются дан­ному рук-лю, устан-ся посредством дел-ния лин. пол-чий. Слишком большая норма упр-сти может вызвать возникновение сложных проблем. 3) Делег-е требует эффективных коммуникаций. Для надлежащего вы­полнения обяз-тей подчиненные должны точно понимать, чего хочет рук-ель. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет сущес-ное значение для эф-го делег-я. 4) Дел-е связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Рук-ль должен заставить подч-х эф-но выполнять их задачи. Как во всех про­цессах обмена инфор-ей и оказания влияния, обе стороны имеют сущес-е значение для достижения успеха. 5) Принцип соответствия – соот-вие м/у пол-чиями и ответ-тью; т.е., рук-во должно делег-ть работнику полномочия, достаточ-е для вып-ния всех задач, за кот. он принял на себя ответс-ть. Как следствие, работник может принимать ответ-ть только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. 7) во многих организациях четко выра­женное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется систе­мой стимул-ния, кот. обеспечивает им вознаграждение за принятие бремени. Допол. оплата, повышение по службе, необычное звание, благод-ть, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эфф-сть.