32. Причины конфликтов в коллективе и их функции

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической теории организаций (Л.Гьюлик, Л.Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.

Неопределенность в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов. Вторая причина - многоначалие. Третья причина - у руководителя слишком много подчиненных. Четвертый источник - порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников. Управлять не значит командовать людьми, подчинять их в явной форме. Эффективно управлять - означает создать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат.

Позитивные функции конфликта

Л.Козер систематизировал функции конфликта, предложенные Г.Зиммелем:

1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Известно утверждение о том, что дружить легче против кого-то. Без сомнения внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики.

2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп. Позитивным выходом из конфликта может стать более отчетливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности.

3. Получение информации об окружающей социальной среде. Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции используется так называемая разведка боем.

4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающей сложившейся ситуации.

5. Нормотворчество.

При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его процессе. Конфликт является одним из родоначальников новых организаций и направлений деятельности.

7. Интенсификация рефлексии. В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениям. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более краткие интервалы времени.

8. Качественные преобразования. В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры, у которых нет прямых предшественников в доконфликтной ситуации.

33. Стратегия и тактика разрешения конфликта

Существуют две группы методов управления конфликтными си­туациями — это структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают: - разъяснение требований к работе; - использование координационных и интеграционных механиз­мов; - установление общеорганизационных комплексных целей; - использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предот­вратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполага­ют использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему на­чальнику и предложив ему принять решение.

Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы напра­вить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Система вознаграждений - премий, благодарности, признания или повышения по службе помогает оценить людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от кон­фликта. Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы — одна команда и не следует «раскачивать лодку». Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком­промиссу высоко ценится в управлении. Решение проблемы предполагает признание различий в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Существует еще и трансактивный метод разрешения конфликт­ной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Соглас­но этой модели любое «я» (т.е. человек) интегрирует нормы родите­лей, состояние ребенка и взрослого человека.

В менеджменте различают три модели взаимопроникновения:

Первая модель — «дополняющее взаимодействие» — при обще­нии с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него полу­чить. Вторая модель — «пересекающаяся» — люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях, например родитель-кормилец и восставший ребёнок. Это конфликтная ситуация, тре­бующая перехода во взрослое состояние. Третья модель — «скрытое взаимодействие» — слова не совпа­дают с мыслями.

Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчинен­ным:

1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно сесть.

2. Показать, что руководитель готов выслушать его, и предло­жить ему высказаться.

3. Переформулировать те чувства, которые он выражает.

4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных реше­ний. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а под­водит к ним.

6. Подвести итоги, сформулировать предполагаемое решение.

Технология разрешения конфликта

Первый этап. Изучение параметров конфликта:

Состоит из задач: - Исследование степени остроты конфликта; - Определение стадии развития конфликта; - Определение основных действующих сил; - Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап. Оценка конфликта.

В нее входят задачи: - Установить его действительных участников, изучить их характеристики; - Выявить их отношения в предконфликтной фазе; - Выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; - Узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; - Разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта; - Оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению.

Третий этап. Воздействие на конфликт включает: - Создание атмосферы диалога; - Снижение психологической напряженности; - Рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; - Создание у оппонентов позитивных установок; - Преодоление явлений "замкнутости" сознания: - Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; - Помощь в разработке договора между оппонентами. Четвертый этап. Оценка результатов воздействия. Включает: - Диалог с бывшими оппонентами по заключения договора; - Оценка результатов воздействия; - Принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты.

В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия, как и любая другая. Точно также он обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.