56. Стратегии ф. Котлера. Компания разраб конкурентные стратегии в завис от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли бывают: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши.

1.Стратегии лидеров

Признаки компании-лидера: крупная компания; имеет самую большую долю рынка; явл примером для конкурентов по разраб ценовой политики, выпуску новых продуктов, использ-нию новых каналов сбыта, провед мер по продвижению продуктов.

Действия компании-лидера: найти способы расшир рынка, т.е. общего спроса на товары, выпускаемые отраслью в целом; защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланир оборонит и наступат действий; расшир свою долю рынка.

2.Стратегии претендентов на лидерство

Признаки: заним 2 или 3 места в рейтинге отрасли; могут быть и довольно крупными комп; ведут себя агрессивно – атакуют лидера и др конкурентов в борьбе за расшир своей доли рынка.

Действия. Итак, комп выбрала агрессив роль и планирует атаковать своих конкурентов. Этапы ее действий:1. Определ стратегич целей; 2. Выбор общей наступат стратег; 3. Выбор конкр атакующей стратегии.

3.Стратегии последователей

Признаки комп-последователей: заним 2 или 3 места в рейтинге отрасли; могут быть и довольно крупными компаниями; не стремятся занять место лидера, а предпоч оставить все как есть.

Действия. Последователи могут следовать одной из четырех стратегий: 1. Подражатель:  продает подделки. 2. Двойник: копир прод-цию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малозаметные отличия. 3. Имитатор: воспроизводит некие хар-ки продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе и т.п.

4. Приспособленец: видоизмен или улучшает прод-цию лидера. Обычно он начин с каких-то др рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминир компанией; часто стан претенд на лид-во. 

4.Стратегии обитателей ниш

Признаки обит ниш: небольшая комп, а также спец созд подраздел или дочерняя организ; избегает конкуренции с лидерами; специализируется на определ сегментах рынка; удовлетвор потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей; добив существенного увелич добавл ст-сти и прибыли; ориентир-ся на высокую маржу прибыли, в то время как компании на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Действия. Идея ниши – специализ на определ сегментах рынка:  по конечным пользователям; по вертикали; в завис от размеров клиентов; на особых клиентах; географич специализ; товарная; на произв-ве продукта с определ хар-ками; на индивид обслуживании покупателей; на сервисе; на каналах распределения.

Поскольку положение в нише может измен, комп должна позаботиться о созд новых специализир сегментов. Оперируя в 2 и более нишах, комп увелич свои шансы на выживание. 

57.Теория ключевых компетенций корпорации г.Хамела и к. Прахалада.

Прорыв в развитии ресурсного подхода и его распространение в истосковавшейся по свежим идеям аудитории высших менеджеров стали реальностью высших менеджеров стали реальностью после публикации в 1990г. классической статьи К. Прахалада и Г.Хамела «Ключевые компетенции корпорации». Опираясь на опыт ряда лучших компаний мира 1980-х годов, они сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества закл. в способности менеджмента консолидировать рассредоточенные по корпорации технологии и производственные навыки в компетенции, наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным возможностям. Аналогично концепции «доминирующей логики» концепция ключевых компетенций указывала на необходимость коллективного обучения организации. Аккумулирование навыков со всей диверсифицированной корпорации означало конец идеологии стратегических бизнес-единиц с их менталитетом автономной когнитивности. Образ руководителя, управлявшего всю жизнь одним бизнесом, должен был отойти в прошлое, уступая место концепции перемещения талантов внутри корпорации, туда, где они могут наиболее эффективно использоваться.

Статья 1990г и др. работы (особенно книга 1994 г. «Конкуренция за будущее») Прахалада и Хамела не только популяризировали ресурсный подход, но и разъясняли профессиональным менеджерам необходимость отказа в новых условиях конкуренции от традиции стратегического планирования. Взамен предлагалась философия «стратегических намерений» и «стратегической архитектуры», означающая разведение стратегических целей и ресурсов фирмы, поскольку прояснение контуров будущей отрасли теперь возможна лишь по мере ее создания. По сути, требовался переворот в сознании руководителей успешных компаний: направлять усилия не на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а на создание собственных , трудно копируемых другими фирмами компетенций как залога лидерства в бизнесе.