50. Адаптивные осу и их виды

Экономические объекты с адаптивным (гибким, органическим) характером организационной структуры:

• Низкий уровень бюрократической регламентации деятельности органов управления;

• Отсутствие детального разделения труда по видам работ;

• Размытость уровней управления;

• Их небольшое количество;

• Гибкость структуры управления;

• Децентрализация принятия решений;

• Индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Признаки адаптивных ОСУ:

• Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям.

• Ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем.

• Ограниченное действие структуры во времени (формирование структуры на временной основе; на период решения проблемы, выполнения проекта).

• Создание временных органов управления

Разновидности структур адаптивного типа:

• Программно-целевые:

• Матричные

• Проектные

• Бригадные

• «Новые» организационные структуры:

• Сетевая

• Виртуальная

• Партисипативные

• Ориентированные на предвидении

50. Бригадная ОСУ и условия ее эффективности

В основе – групповая форма организации труда и производства – формирование небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Принципы построения бригад

• Автономная работа бригады, состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

• Представление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе привлечения сотрудников других бригад по мере необходимости для решения конкретных проблем;

• Замена жестких связей бюрократического типа (основанных на твердых правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов

Формирование бригадных структур

Распределения всего персонала по автономным командам.

Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

Условия эффективности бригадной структуры управления

• Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и оприается на достижение группового согласия;

• Требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий;

• Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Условия оплаты труда:

Стимулируют экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и суммарной прибыли

Тесная зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и достигнутыми общими результатами

• Отказ от принципов рациональной бюрократии (Включение в состав бригад специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы).

50. «Новые» организационные структуры:

• Сетевая.

Сетевые организации представляют собой либо сети компаний, формирующихся вокруг крупной компании (примером может служить компания “Найк”), либо сети компаний, близких по масштабам. Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания передает какое-то направление (или даже само производство продукции) внешним исполнителям. Сетевая модель одинаково подходит как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

Преимущества: адаптивность к изменяющимся условиям, концентрация компании на уникальных процессах, рационализация издержек, привлечение к совместной деятельности лучших исполнителей. Недостатки: чрезмерная зависимость от кадрового состава, от рынка, ресурсов, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети, корпоративной культуры. Сетевую компанию можно отнести к виртуальной, если в ходе замены старой структуры меняются физические и правовые характеристики компании.

• Виртуальная

Виртуальные корпорации отличаются использованием современных информационных и телекоммуникационных технологий, объединением компетенций партнеров, территориальной независимостью, открытостью и гибкостью; они являются уникальными структурами как в техническом решении, так и в архитектуре сети, которая может позволить наилучшим образом достичь целей в новых условиях. Недостатком виртуализации, является стирание границ между компаниями, странами, культурами, и при неконтролируемом развитии данный процесс может привести к созданию стандартизированного и унифицированного общества.

• Партисипативные

Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений',

• участие в установлении целей',

• участие в решении проблем.

• Ориентированные на предвидение

Организация, ориентированная на предвидение, –может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное и практичное предвидение будет служить базой принятия решений, представлять работникам ту цель, вокруг которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются ключевыми функциями высшего управленческого персонала.

50. Корпоративные ОСУ

Корпоративная организационная структура – способ юридического и структурного построения системы менеджмента соответствующей корпорации (группы предприятий и организаций, объединенных по единым интересам и совпадающим целям в корпоративном образовании).

Алгоритм создания корпоративной структуры:

• Анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных участников объединения;

• Разработка стратегии развития объединения;

• Выбор наиболее приемлемой модели интеграции, соответствующей стратегии объединения;

• Определение справедливого долевого участия сторон;

• Формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;

• Разработка принципов и механизмов управления объединения.

50. Эффективность ОСУ

Для оценки эффективности ОСУ используются показатели, характеризующие выполнение основных этапов процедуры управления экономическим объектом:

• Эффективность элементов системы управления;

• Организация процессов управления;

• Организационная структура управления;

• Эффективность системы управления.

50. Классификация показателей эффективности ОСУ

Класс показателей	Группа показателей	Показатель эффективности
Эффективность элементов системы управления	Кадры управления	Занятость персонала в аппарате управления (Kз) Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс) Удельный вес численности функциональных управляющих (Р) Степень формализации труда работников (Кф)
	Информация, используемая в процессе управления	Коэффициент абсолютного использования информации (Каи) Коэффициент эффективного использования информации (Кэи) Коэффициент непрерывности информационных потоков (Книп)
	Техника и технология управления	Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности) (Км)

56. Показатели эффективности использования кадров управления

Занятость персонала в аппарате управления (Кз)

Кз = АУП\ППП, где АУП – численность аппарата управления, ППП – численность промышленно-производственного персонала

Соотношение численности линейного и функ-ого персонала

Кс = АУПл\АУПф, где АПУл – численность руководителей среднего звена в ОСУ, а АУПф – численность работников всех функ-ых служб.

Степень формализации труда работников (Кф)

Кф = АУПн\ АУП, где АУПН – численность работников труд котрых организован на основе нормативной документации, АУП – общее число работников ОСУ

57. Показатели степени использования информации

Коэффициент абсолютного использования информации, где I исп. – общее количество случаев использования документов, I вход – общее кол-во имеющихся документов

К аи – I исп\ I вход

Коэффициент эффективного использования информации, где I эисп – кол-во случаев эффективного использования документов.

К эи = I эисп\ I вход

Коэффициент непрерывности информационных потоков, где

tу.нор, tу.факт - длительность управленческого цикла, рассчитанного по

сроку прохождения документа, нормативная и фактическая.

К нур= Ty.нор \ Ту. факт

57. Показатели оценки технологии управления

Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооружения), где Тм – кол-во управленческой техники и оргтехники( в стоимости выражения), АУП – численность работников ОСУ.

К м = Тм\АУП

57. Показатели организации процессов управления Коэффициент пропорциональности аппарата управления (Кпу), где Tnep yp –время перерывов в работе по вине смежных подразделений; Typ- общий фонд работ; n- число подразделений

Кпу = 1 – ???

57. Показатели ОСУ

Степень централизации функций (Кц), где Рфц – кол-во принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления.

Рф – общее кол-во решений при выполнении данной ф-ии на всех уровнях управления

Кц = Рфц\Рф

57. Показатели, характеризующие эффективность системы управления

Коэффициент рациональности структуры (Крс), где Af, An – кол-во подразделений в аппарате управления фактически и по основной стрктуре.

Zf, Zn – численность работников СУ фактически и по основной структуре :

Кn = 1-Zf\Zn, Kn = 1- Af\An.

В группу показателей, характеризующих эффективность системы управления и выражаемых через конечные результаты деятельности и затраты на управление, могут входить: - объем выпуска продукции; - прибыль (увеличение прибыли); - себестоимость (снижение себестоимости); - объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях); - качество продукции, сроки внедрения новой техники.

Показатели характеризующие эффективность системы управления: 1. отношение дохода «П» к общей сумме издержек – это коэф экономич рез-ти аппарата управления. 2. отношение управл затрат к общей сумме затрат – коэф затрат на управление. 3. соотношение численности управленцев и производ персонала – коэф занятых. 4. отношение прибыли «П» к численности аппарата управления. 5. отношение объема реал продукции к числу маркетологов – коэф результативности службы сбыта.