12.Стратегическое планирование. Миссия организации и ее цели.

Разработка стратегического плана начинается с определения миссии организации –

Она отражает наиболее важные цели и принципы функционирования компании.

Миссия несет в себе образ скорее вдохновляющий нежели реальный.

Миссия провозглашается руководителем и позволяет

Позволет объединять усилия разных групп персонала

Доводить свои ориентиры в области целей до потребителей и общественности.

Процесс старетгического планирования СХЕМА:

Миссия организации – Цели организации (реальные, измеримые, взаимосогласованные) - анализ внешний среды (потребители, поставщики, конкуренты, гос-во), - анализ оценки внутренней среды (финансы, производство, персонал, иммдж) – Изучение стратегический альтернатив (высокие темпы роста, медленные, сокращения, сочетания) – выбор альтернативы (степень риска, личность руководителя, мнения акционеров, знания прошлый стратегий) – планирования реализации стратегии (политика, правила, тактика, процедуры) – управление и контроль реализации стратегии (разработка бюджета, управление по целям) – оценка стратегии

13. Система сбалансированных показателей оценки деятельности предприятия.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC) используется в управлении предприятием для того, чтобы: · четко сформулировать стратегию и оценить реалистичность ее выполнения · довести стратегию до сведения всех сотрудников  · согласовать цели и задачи деятельности подразделений и всех сотрудников со стратегией  · согласовать тактические планы и бюджеты со стратегическими задачами  · согласовать целевые программы (инвестиционные проекты, программы обучения, исследовательские программы и т.п.) со стратегическими задачами  · получать "обратную связь" о достигнутых результатах в реализации стратегии Холдинга и предпринимать корректирующие управленческие воздействия. C)

Основными предпосылками разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в практику корпоративного управления являются следующие объективные проблемы менеджмента, характерные для функционирования бизнеса в информационной экономике: · проблема оценки эффективности деятельности подразделений и бизнеса в целом; · проблема контроля реализации стратегических решений. Индустриальная конкуренция характеризовалась стабильностью рынков сбыта продукции предприятия, предложением стандартных товаров для широкого круга покупателей, устойчивостью используемых технологий производства и дистрибуции продукции. В этих условиях основное внимание менеджеров было сосредоточено на управлении производственными мощностями предприятия, повышение производительности труда, сокращении издержек. Для оценки эффективности деятельности использовался традиционный финансовый учет, позволяющий отслеживать движение имущества предприятия, движение денежных средств и финансовые результаты. При переходе к информационной конкуренции, условия деятельности предприятия стали принципиально иными: постоянно изменяющийся рынок, предложение широкой гаммы товаров, сфокусированных на предпочтениях отдельных групп клиентов, короткий "срок жизни" продуктов и технологий. В этой ситуации успех или провал предприятия стал определяться новыми факторами эффективности - нематериальными и нефинансовыми: · отношения с клиентами и поставщиками; · скорость внедрения новых продуктов и технологий; · качество продуктов и процессов; · квалификация персонала и т.д. При этом информация традиционного финансового учета, который принципиально не приспособлен к оперированию нефинансовыми и нематериальными активами, перестала быть достаточной для руководителей предприятий при обосновании и принятии управленческих решений. Современные условия ведения бизнеса потребовали иной системы измерения и оценки эффективности деятельности предприятия. Второй предпосылкой формирования системы сбалансированных показателей (BSC) является проблема практической реализации стратегических решений высшего руководства и собственников бизнеса.аботанная система сбалансированных показателей BSC базируется на следующих принципах

Принцип измеримости - стратегическая цель может быть достигнута только при том условии, что она переведена на язык конкретных задач и измерена с помощью показателя, отражающего эффективность ее достижения. Принцип комплексности - показатели стратегических задач должны охватывать все стороны деятельности, критичные для управления бизнесом и достижения целей его развития. Это означает, что показатели, измеряющие эффективность решения стратегических задач, не могут ограничиваться финансовыми критериями, но должны учитывать также отношения с клиентами и поставщиками, создание и внедрение новых продуктов и технологий, критерии операционной эффективности и другие важные стороны в комплексе. Принцип причинно-следственной связи - стратегические задачи и показатели деятельности должны рассматриваться как система взаимосвязанных элементов. Это означает, что между стратегическими задачами и показателями существуют логические связи, которые необходимо отслеживать и учитывать при формировании стратегии и балансировке стратегических показателей. По сути, стратегия будет представлять собой цепочку задач, объединенных причинно-следственными связями, проходящих через все основные аспекты деятельности предприятия, и влияющих, в конечном итоге, на достижение основной стратегической.