Nps и доля рынка

Целью большинства корпоративных стратегий является дости­жение конкурентного преимущества и максимальное увеличе­ние доли рынка. Ирония состоит в том, что чем успешней стра­тегия компании, тем скорее компания попадется в ловушку вредной прибыли. Даже если главные исполнительные директо­ра сознательно не ориентируются на получение вредной прибы­ли, даже если они осознают разрушительный эффект, который вредная прибыль оказывает на рост, они и команда менеджеров, работающая под их руководством, всегда находятся под давле­нием необходимости увеличения прибыли. Одно это вводит ме­неджеров в искушение «доить» клиентов.

Крайний случай — когда великие стратегии создают моно­полии или почти монополии. Если вы хотите выбрать беспоса­дочный авиарейс от Бостона до Финикса, то вы будете вынуж­дены воспользоваться услугами одной компании. Если вам нуж­но заменить батарею в вашем Apple iPod, не так уж много мест, куда вы можете обратиться. Скорее всего, только один оператор мобильной связи обеспечивает хорошую связь и дома, и на ра­боте, и в пути. Если этот оператор требует от вас заключения двухгодичного контракта в обмен на низкий тарифный план, значит, он уже поймал вас в ловушку своей монополии. Все подобные стратегии генерируют существенную прибыль, но потребители, которые за это платят, значительно чаще подвер­гаются оскорблениям, запугиваниям и обманам. Например, мобильный оператор с лучшим сетевым покрытием, скорее всего, предложит вам «ненавязчивое» обслуживание, сложную систему составления счетов и бестолковую службу сервиса.

Насколько компании, добившиеся или купившие свое ли­дерство в отрасли, заинтересованы в укреплении взаимоотношений с клиентами? Или они вполне удовлетворены простым увеличением текущей прибыли? Возьмем, к примеру, кабельные компании, заключившие эксклюзивные контракты с городски­ми властями. В сфере кабельных коммуникаций соотношение между относительным ростом и относительным NPS совсем не очевидно, так как рост осуществляется за счет роста населения и дохода на этом рынке, а не за счет уровня обслуживания дан­ной кабельной сети. NPS в этой отрасли действительно удиви­тельно низкие — в среднем 6%. Потребители редко бывают довольны, если им предлагают ограниченный выбор. Тем не менее многие местные кабельные компании понемногу повышали це­ны, предоставляя весьма посредственное обслуживание.

Но ни одна монополия не длится вечно. Появляются новые технологии. Меняются правила. Укрепление взаимоотношений с клиентами готовит компанию к более сложной конкуренции. Более того, высокий NPS способствует росту потенциала ком­пании, предоставляя ей возможности расширяться в соседние области обслуживания. Например, одной из наиболее прибыль­ных возможностей для расширения кабельных компаний является рынок телекоммуникаций. Оказывается, NFS очень хоро­шо объясняет относительный успех компаний на этом рынке. Bain проанализировала несколько местных кабельных рынков в США и Канаде, уделяя особое внимание тарифам, по которым местная кабельная компания перекрестно продавала телеком­муникационные услуги клиентам. Единственным и исчерпыва­ющим объяснением ее относительного успеха было различие между NPS основных кабельных потребителей и NPS основных телефонных потребителей. Мы называем это различие дельтой активности промоутеров (Net Promoter delta). Там, где дельта положительная — NPS кабельной компании выше, чем теле­фонной, — проникновение кабельной компании на рынок теле­коммуникационных услуг происходит быстрее. Чем больше дельта, тем быстрее проникновение.

Компании, обладающие высоким NPS, признают несомнен­ную ценность лидерства в доле рынка. Доля рынка Intuit состав­ляет 70% и более, чем в трех основных направлениях бизнеса. Доля рынка Southwest Airlines составляет 80% взлетов и посадок в 25 основных аэропортах. Enterprise далеко опережает своих конкурентов на внутреннем рынке проката автомобилей. Но заставляет эти компании расти не поклонение перед долей рын­ка, а способность заставить своих работников сосредоточиться на получении полезной прибыли. Прочные взаимоотношения с клиентами не только расширяют основное направление биз­неса, но и открывают дверь для успешных расширений в сосед­ние отрасли. (Пример тому — прибыльное расширение Enter­prise в сферу проката аэропортов и продажу подержанных авто­мобилей.) Высокая доля рынка — благородная цель. Чтобы до­стичь и удержать ее, необходимо научиться подсчитывать свой NPS и укреплять взаимоотношения с клиентами — не только потому, что это правильно, но и потому, что это выгодно.