Часть 3

ДОСТАТОЧНО ХОРОШИ, ЧТОБЫ РАСТИ

Глава 7

Разрабатываем успешные стратегии работы с клиентом

Есть что-то необыкновенно иро­ничное в стремительно растущей популярности книги Джима Коллинза «Good to Great» («От хорошего к великому»). Можно представить себе главных исполнительных директоров, которые в компаниях по всему миру засиживаются допоздна, размышляя над тем, каким образом их компания могла бы сделать резкий скачок вперед. На самом деле клиенты их компаний пришли бы в неописуемый восторг, если бы эти компании смогли поднять­ся хотя до среднего уровня.

Об этом свидетельствуют результаты недавно проведенного в Bain & Company исследования. Мы изучили опыт 362 компа­ний и пришли к выводу, что почти все руководители гордились качеством обслуживания клиентов: 96% утверждали, что в центре внимания компании находятся клиенты, 80% верили, что качество их продукции и услуг — «самое лучшее». Увы, когда в рам­ках другого исследования мы попросили клиентов оценить компании, услугами и продукцией которых они пользовались, то высшие баллы получили только 8% компаний. Таким обра­зом, можно считать, что только 8% компаний действительно за­ботятся о качестве обслуживания, остальные 80% думают, что заботятся. Это соотношение 1 к 10 предполагает огромный раз­рыв между теми, кто думает, что он лучший, и теми, кто действительно является лучшим.

Этот разрыв можно преодолеть с помощью NPS. Создайте надежную, быструю систему измерения NPS, и вы сможете сфокусировать свое основное внимание на том, что в действитель­ности думают, чувствуют и делают ваши клиенты. Но одного из­мерения недостаточно. Точно так же, как вы планируете увели­чение объема прибыли, вы должны планировать повышение числа промоутеров и сокращение числа противников.

Эту работу нельзя поручить отделу маркетинга или какому-то другому отделу; она под силу только главному исполнитель­ному директору и другим руководителям. Иными словами, эта задача затрагивает самую суть корпоративной стратегии. Нет никакого смысла устанавливать в компании систему измерения NPS, если вы не верите в то, что это единственный правильный способ ведения бизнеса и что укрепление взаимоотношений с клиентами — единственный путь к настоящему росту. Но если вы действительно в это верите, вам предстоит пройти через гло­бальную перестройку всей компании, всей схемы ведения биз­неса. Процесс перестройки, по мнению Bain, распадается на три основные задачи.

• Во-первых, вы должны разработать ценные предложения для различных групп клиентов. Для этого вам придется разделить клиентов на группы и разработать схемы качест­венного обслуживания этих групп. Во-вторых, вы должны обеспечить выполнение этих предложений. Все отделы и сотрудники вашей компании должны работать в едином направлении.

• В-третьих, вам придется продумать, каким образом регулярно повторять этот цикл, совершенствуя качество продукции и услуг и улучшая качество обслуживания клиентов.

Именно так вы сможете повысить свой NPS. Это, несомнен­но, трудная задача. Конечно, вы всегда можете прибегнуть к ста­рым способам увеличения роста: больше рекламы, больше менеджеров по продажам, больше приобретений, больше ассор­тимент и т.д. Возможно, ваши инвесторы будут какое-то время довольны вашей работой. Но гораздо больше удовлетворения можно получить, зарабатывая рост путем повышения качества обслуживания клиентов до того уровня, когда клиенты обращаются к услугам компании чаще и чаще и рекомендуют ее своим друзьям. Приятно сознавать, что можно достичь непрерывного роста, не полагаясь на все эти старые и затертые приемы. Hertz и Avis только беспомощно взирали на стремительно проносящу­юся мимо них Еnterprisе по пути к лидерству United, US Airways, Delta и другие, несмотря на неоднократные попытки, так и не смогли придумать, как им превзойти Southwest. Используя этот подход, компании, только что перешедшие на систему открыто­го акционирования, такие, как НоmеВаnс, сумели заложить со­лидную основу для быстрого роста. Давно действующие на рын­ке компании с прочной репутацией, такие, как American Express, повернулись на 180 градусов и в течение нескольких лет демонстрируют впечатляющие показатели роста. В этой и двух последующих главах мы рассмотрим, как луч­шие компании смогли этого добиться. Эти главы посвящены трем аспектам: разработка, выполнение, повторение (возмож­ность адаптации) (3D: design, deliver, development). Каждый из этих элементов усиливает остальные. Вместе они создают такую компанию, работа которой определяется мнением клиентов.

ОЦЕНКА РЕАЛЬНОЙ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ

Большинство крупных компаний делят клиентов на группы и разрабатывают ценные предложения отдельно для каждой группы. Но те компании, которые демонстрируют действительно выдающееся качество обслуживания, создают совершенно уникальные ценные предложения. Для того чтобы сегментировать клиентов, они сначала анализируют относительную прибыль­ность клиентов и их места в шкале промоутеры-противники. За­тем с учетом этой двойной категоризации разрабатываются стратегические предложения.

Чтобы представить себе это более наглядно, предположим, что вы уже определили, кто из ваших клиентов является промоутерами, кто — пассивными, а кто — противниками. Предполо­жим также, что вы знаете или можете подсчитать прибыль, ко­торую вы получаете от каждой группы клиентов. Располагая этой информацией, вы можете создать график, подобный графику на рис. 7.1. Понимание этого графика — ключ к разработ­ке высокоуспешных ценных предложений для клиентов.

Суть графика сводится к следующему. Вертикальная ось по­казывает прибыльность клиентов. Чем выше по оси расположе­ны клиенты, тем больше прибыли они приносят. Горизонталь­ная ось, разделяющая график, отделяет высокоприбыльных клиентов от низкоприбыльных. Оптимальный порог для этой линии — точка, где прибыль равна стоимости капитала. Те клиенты, которые находятся вы­ше этой линии, создают прибыль для акционеров.

Горизонтальная ось указывает на статус клиентов в зависи­мости от ключевого вопроса. Противники находятся слева, пас­сивные клиенты — посередине, а промоутеры — справа. Вертикальные линии отделяют три категории друг от друга.

РИС 7.1_____________________________________________

Разделение прибыли по группам клиентов

Теперь начертите круги в каждом секторе, определяющие группы клиентов. Размеры этих кругов должны быть пропорци­ональны прибыли, приносимой каждой группой. Теперь на глаз можно определить, насколько «здоров» двигатель роста вашей компании, и прийти к некоторым выводам.

• Если большинство кругов занимают левую часть графика — и особенно если они сосредоточены в секторе А, — диагноз ясен. Вы изо всех сил извлекаете вредную прибыль. Вы усиленно доите ваших клиентов, и они отвернутся от вас при первой возможности. Как видите, этот график связывает понятие вредной при­были с результатами отдельных групп клиентов. Любая прибыль, полученная от клиентов, находящихся в секторе А или F, — плохая и должна быть скорректирова­на. (По результатам исследований, проведенных Bain, в успешных компаниях доля клиентов в обоих секторах составляет менее 10%, иногда даже менее 3%.)

• Если большая часть кругов расположена в правой половине — и особенно если они находятся в верхней части графика (сектор С) — вы получаете хорошую прибыль и находитесь в превосходной форме. (Дайте нам знать, и мы станем вашими инвесторами!) Показатель лучших компаний составляет от 55 до 85% от общего числа клиентов в секторах С или D.

• Если большинство кругов расположены в середине — секторы В или Е — добро пожаловать в наш клуб. Ваши клиенты не то чтобы сильно вас любят, но и не ненавидят. Они будут продолжать пользоваться вашими услугами и покупать вашу продукцию и впредь до тех пор, пока им не подвернется предложение получше. А вы тем временем извлекаете хоть какую-нибудь прибыль, особенно из клиентов сектора В.

Компании, использующие для контроля качества обслужи­вания клиентов определенное программное обеспечение, такое, как продукция Satmetrix, могут сделать фильм об изменении мнения клиентов в течение определенного периода времени. Большинство будет немало шокировано увиденным. Менедже­ры осознают свою ответственность за рост прибыли, а не за укрепление взаимоотношений. Поэтому они внедряют кратко­срочные стратегии увеличения прибыли — описанные в первой главе тактические ходы. Они снижают качество продукции или услуг Они устанавливают дополнительные тарифы. Они изоб­ретают способы заставить клиентов платить больше, не повы­шая качества своего предложения. Со временем в результате применения этих стратегий клиенты перемещаются в левую часть графика. Возможно, клиенты еще приносят какую-то прибыль, но они недовольны. Цель состоит в том, чтобы обес­печить движение клиентов в обратном направлении и перемес­тить их в правую часть графика, а со временем в ту часть, кото­рая соответствует статусу высокоприбыльных промоутеров. Следя в течение некоторого времени за передвижением отдель­ных групп клиентов, можно этой цели добиться. Иногда уже один взгляд на этот график может спровоцировать действие в нужном направлении. Когда в одном из подразделений General Electric проанализировали расположение групп клиентов на этом гра­фике, менеджеры разработали особые стратегические ходы для каждого сектора, признавая таким образом, что экономические последствия для каждой группы будут различными. Клиенты в верхней части слева приносили прибыль, но были недовольны — и подразделение уполномочило многопрофильную команду работников посетить каждого клиента, выяснить при­чины их недовольства и разработать решение каждой проблемы. Компания, ориентированная на потребителя, не в состоянии нанести визит каждому клиенту, но руководители могут выбо­рочно связаться с клиентами и выяснить причину их недоволь­ства.

В целом данный график можно использовать стратегически. Он помогает решить, какой группе следует уделить особое вни­мание, куда направить средства и как разработать подходящие предложения для каждой группы. График помогает наглядно представить и управлять, пожалуй, самым основным процессом в бизнесе: генерированием большего числа высокоприбыльных клиентов-промоутеров. Чтобы достичь этой цели, нужно ре­шить три основные задачи.

Задача 1: вкладывайте деньги в основных клиентов

Присмотритесь повнимательнее к клиентам в секторе С, справа в верхней части. Им нравится иметь с вами дело. Они приносят высокую прибыль. Эти люди или эти компании по определению составляют костяк вашей клиентуры. Возможно, они приносят даже большую прибыль, чем вы думаете: вспо­мните, сколько дополнительной прибыли приносят вам рекомен­дации и положительные отзывы. Это именно те клиенты, кото­рые должны толкать вперед ваши стратегические приоритеты.

Но как в большинстве компаний обращаются с этими клиентами? В лучшем случае принимают их как должное. В худ­шем — наживаются на них с тем, чтобы финансировать решение проблем других клиентов — менее довольных или менее при­быльных. Систематический недостаток средств в секторе С объясняет, почему так много компаний переживают резкое сокра­щение костяка клиентов и ставят под угрозу свой рост. Сотруд­ник Bain и мой соавтор Крис Зук приводит в этой связи нагляд­ный пример с Kmart и Wal-Mart: «Обе компании начали торго­вать в один год, в 1962 году. Сорок лет спустя Wal-Mart стояла на первом месте в списке самых богатых компаний Fortune 500, а Kmart объявила о банкротстве. Хотя у этой истории много ас­пектов, определяющим стало неустанное стремление Wal-Mart удовлетворять запросы своих основных клиентов. Компания агрессивно инвестировала в снижение цен, повышение качества продукции и обслуживания. А Kmart, вместо того чтобы вкла­дывать деньги в основных клиентов, в течение двадцати лет инвестировала в другие направления бизнеса, начиная с книг (Waldenbooks), спортивных товаров (Sports Authpority) до обуст­ройства дома и даже до универсальных магазинов в Чехословакии».

Еще один классический пример — American Express. В тече­ние 1980-х годов компания извлекала здоровую прибыль из сво­его основного направления бизнеса — путешествия и кредит­ные карты — и через своих консультантов финансировала рас­ширение ряда финансовых услуг — частные банки, страхование, ежегодную ренту и ПИФы. Даже в подразделении кредитных карт доходы от высокоприбыльных клиентов шли в основном на приобретение новых клиентов, а не на повышение качества обслуживания уже существующих. Программы поощрения кли­ентов, введенные в начале 1990-х годов (бесплатные авиабилеты и другие преимущества за использование карты American Express), были маленькими и очень осторожными. Их цель сос­тояла в том, чтобы не допустить ухода клиента к конкурентам. Результат такой политики предсказать несложно. Visa и Master­Card удалось отнять у American Express «долю кошелька» в секторе наиболее прибыльных клиентов. Соответственно приоста­новился рост компании и упали доходы.

Вскоре в компании пришли к выводу, что прибыльных кли­ентов (бизнесменов и много путешествующих) необходимо об­служивать более качественно. Компания выделила наиболее прибыльных клиентов, довела до их сведения, что American Express считает их самыми ценными клиентами, и предложила им дополнительные услуги, такие, как специальный номер телефона для звонков в компанию. Но у этой инициативы был побочный эффект. Компания и недооценила число желаю­щих воспользоваться этим номером, и переоценила спо­собность своих сотрудников обслужить такое количество звон­ков. Недовольство «наиболее ценных» клиентов еще больше возросло — теперь они знали, что они особенные и ждали к се­бе соответствующего отношения. Но уровень их обслуживания был ничем не лучше, чем раньше (а в некоторых случаях даже хуже).

Со временем, однако, American Express научилась создавать интересные ценные предложения для таких клиентов. Из прог­раммы поощрения Membership Miles она создала программу Membership Rewards — одну из самых щедрых поощрительных программ в отрасли. Вместо того чтобы просто уговорить кли­ентов подписаться на эту программу и заплатить взнос, компа­ния предлагала новую продукцию, включавшую в качестве основного преимущества участие в данной программе. Компания создала партнерские программы с действующими в этом сег­менте компаниями, такими, как Delta Air Lines и Starwood Hotels, и теперь часто путешествующие клиенты, как потреби­тели, так и владельцы небольших компаний, могли заработать дополнительные очки. Компания также установила сотрудниче­ство с Costco, рассчитанное на основных клиентов Costco —потребителей и владельцев небольших компаний. Компания предложила специальную карту Rewards Plus Gold для высоко­прибыльных клиентов. Эта карта давала своим обладателям до­полнительные очки и несколько дополнительных карт и стала необыкновенно популярной. В основном благодаря рекоменда­циям карта Rewards Plus Gold значительно выросла и стала од­ним из наиболее прибыльных предложений в портфеле Ameri­can Express.

Сегодня под руководством президента и главного исполни­тельного директора Кеннета Шепота компания продолжает раз­рабатывать привлекательные ценные предложения для основ­ных клиентов. Число фирм, принимающих карты компании, возросло; в него вошли даже больницы и владельцы сдаваемых помещений. Компания ввела инновации, такие, как ExpressPay, работающие на радиочастоте чипы, вставленные в карты; такими картами можно расплачиваться, просто приложив их к экра­ну сканера. Все эти улучшения привели к большому увеличению числа клиентов сектора С, теперь предпочитавших расплачи­ваться картой. Сегодня число владельцев карт American Express превышает число владельцев карт Visa и MasterCard в четыре раза. Об этом свидетельствуют результаты компании: рекорд­ные прибыли, высокое соотношение между ценой и прибылью и растущая цена акций.

С помощью графика компании могут измерить не только прибыль и качество обслуживания, но и распределение инвес­тиций и времени. Например, можно сравнить процент капита­ла, инвестированный в клиентов или сегменты в секторе С, с процентом инвестиций, вложенных в клиентов в других секто­рах. Это сравнение поможет вовремя вспомнить о тех самых людях, которые поют вам самые громкие дифирамбы и у которых больше шансов стать локомотивом вашего роста. Не следует также думать, что если клиенты не жалуются, значит, можно заставить их приносить более высокую прибыль, взвинчивая цены. Подразделения могут поддаться искушению и воспользоваться этим рычагом, но это лишь ускорит процесс превращения промоутеров в противников. Гораздо мудрее и эф­фективнее следовать за лидерами, такими, как Dell: вниматель­но следить за прибылью от основных клиентов. Если прибыль растет, понижайте цены или используйте эту прибыль на то, чтобы создать еще больше ценности для клиентов. Именно так Dell защищает себя от конкурентов, которые могут сделать ее клиентам более выгодное предложение, и именно так компания обеспечивает свой непрерывный рост. Можно провести пунк­тирную линию на графике в точке, где прибыльность составля­ет 50—100% сверх стоимости капитала, и определить те области, где необходим высокий уровень повторных инвестиций.

Задача 2: сокращение вредной прибыли

Если основной долгосрочный приоритет вашей компании — клиенты из сектора С, следующим в этом списке должен стать сектор А. В некоторых случаях в этом направлении необходимо предпринимать самые срочные и решительные меры. Клиенты, находящиеся на графике в верхней части слева, возможно, во­обще больше не хотят иметь с вами дело и в разговоре отзывают­ся о вашей компании крайне отрицательно. При первой же воз­можности они переметнутся к вашим конкурентам. И все же, поскольку они приносят прибыль, имеет смысл инвестировать в решение их проблем и по возможности сделать из них промо­утеров.

Иногда достаточно просто поговорить с ними, выяснить причины их недовольства и сразу же решить их проблемы, выплатив компенсацию или извинившись. В большинстве случаев эти клиенты оскорблены политикой компании; такую политику надо менять. Рассмотрим три примера.

• Компания-провайдер мобильной связи обнаружила, что многие клиенты в секторе А подписали с ней долгосрочные контракты по фиксированным ценам. Эти цены перестали быть конкурентными, клиенты оказались в ловушке и, естественно, были в ярости. Но эту проблему можно было легко решить: компания связалась с ними до истече­ния срока контракта и предложила более выгодные условия при возобновлении. Такое предложение обошлось компа­нии недешево, но положение могло стать еще хуже, если бы компания продолжала держать клиентов в заложниках ненавистных им сделок и получила обвал отрицательных откликов.

• Подразделение страхования жизни большой страховой компании обнаружило, что клиенты этого сектора прино­сят большую прибыль. Причина? Клиенты были настолько недовольны услугами фирмы, что выплачивали колоссаль­ные неустойки за досрочное расторжение своих контрактов. Их отрицательные рекомендации не замедлили повлиять на репутацию всей корпорации. В процессе расследования вы­яснилось, что некоторые агенты, пользуясь тем, что они могли взимать всю комиссию вперед, продавали клиентам неподходящие полисы. Когда компания изменила систему выплаты компенсаций агентам (добавив туда возврат ранее полученных комиссий за досрочно расторгнутые полисы), проблема была снята. • У авиалиний всегда много недовольных клиентов, но са­мые недовольные — летающие бизнес-классом за полную стоимость. Очень часто они вынуждены выстаивать длинные очереди только затем, чтобы в конечном счете полу­чить место в центре. Мудрые авиаперевозчики найдут спо­соб реинвестировать полученную от этих пассажиров при­быль и привлечь этих клиентов воспользоваться услугами авиакомпании еще раз. Авиалинии могли бы предложить бесплатные билеты или... Но если у них нет графика, с по­мощью которого они могли бы обнаружить и отследить этих пассажиров, перевозчики так и не узнают об этих проблемах — и потеряют не только этих прибыльных кли­ентов, но и их друзей и коллег.

Решить проблемы клиентов сектора F — низкоприбыльных противников — возможно, является несколько менее важной задачей, чем решение проблем сектора А, но не намного. С од­ной стороны, большинство компаний неизбежно сделает вы­вод, что в секторе F гораздо больше проблем. Однако любая прибыль от клиентов из этого сектора слишком мала. Эта при­быль разрушает ценность для акционеров. Если учесть отрица­тельную экономику противников, какую бы прибыль вы от них ни получали, урон будет еще больше. Эти клиенты портят вам репутацию и отталкивают потенциальных клиентов, жалуясь на вас всем вокруг. Они вымещают свое разочарование на рядо­вых работниках. Они заваливают вас жалобами и судебными исками.

В этом случае следуйте правилу: или в промоутеры, или к кон­курентам. Так как прибыль от них слишком мала и не стоит того, чтобы в них инвестировать, придумайте более эффектив­ные способы их обслуживания или отдайте их конкурентам. В некоторых случаях им просто в самом начале продали не тот товар или услугу, и вам всего-то требуется исправить эту ошиб­ку. В других случаях можно разработать низкозатратные схемы обслуживания, как, например, банки превратили малоприбыль­ных клиентов отделений в прибыльных, установив для них бан­ковские автоматы и производя некоторые расчеты в режиме он­лайн. В противном случае единственное разумное решение — передать их другим поставщикам.

Вы должны перестать инвестировать средства в привлечение все большего числа таких клиентов. Каждая капля организаци­онных времени, энергии и ресурсов, инвестированная в этот сектор, означает недостаточные инвестиции в сектор С — в ва­ших основных клиентов. Инвестирование высокой прибыли, полученной от основных клиентов сектора С, в сектор F разру­шит будущее вашей организации.

Задача 3: найти еще больше промоутеров

И наконец, вы должны решить, каким образом вы можете увеличить население сектора С. Перед вами две возможности: либо перевести промоутеров из сектора D, повысив их при­быльность, либо переместить пассивных клиентов из сектора В (тех, кто уже приносит прибыль) в категорию промоуте­ров.

Рассмотрим вариант из сектора D в сектор С. Можно под­даться искушению повысить цены для этих клиентов и таким образом немедленно повысить прибыльность, и в некоторых случаях такая тактика была бы верной. Но осторожно! Эти пре­данные клиенты, авторы многих положительных рекоменда­ций, возможно, гораздо более ценны, чем показывают ваши подсчеты прибыли. Нельзя злоупотреблять их доброй волей.

6 Книга о настоящей прибыли... Поскольку они уже любят вас, лучше найти возможность убедить их купить у вас что-нибудь еще в дополнение к уже куплен­ному, или постараться убедить их разместить больше заказов (именно так поступила Amazon.com с рекомендациями и поощ­рениями, такими как, например, эксклюзивная доставка зака­зов). Статус промоутеров сектора D означает, что они склонны откровенно обсудить их прибыльность. Следуя золотому прави­лу, они могут даже прийти к выводу, что то, что выгодно вам, вы­годно и им.

В обслуживании этих клиентов, скорее всего, лучше ничего не менять, особенно если принять во внимание их возраст и уровень доходов. Поищите возможности для инвестиций, ко­торые могли бы перевести пассивных клиентов из сектора В (и, возможно, даже сектора Е) в статус прибыльных промоуте­ров. Здесь нет короткого пути. Необходимо узнать, почему эти клиенты не слишком довольны. Придется выяснить, что при­несло бы им наибольшее удовлетворение и насколько рента­бельны требуемые инвестиции. Затем нужно проследить по гра­фику за миграцией клиентов из группы в группу и определить, насколько рентабельны эти инвестиции. В противном случае может так случиться, что вы просто будете отвлекать ресурсы от инвестирования в ваших основных клиентов, рекомендации ко­торых почти всегда являются лучшим генератором клиентов сектора С.

И вновь хороший пример использования обеих стратегий подает American Express. Компания обнаружила, что многие постоянные пользователи одного уровня карты являются по­тенциальными кандидатами на следующий уровень — смена зе­леной карты на золотую, золотой на платиновую, платиновой на главную — Centurion. Выяснилось, что прибыльность клиентов, перешедших на новый уровень, возрастает в четыре раза, а в некоторых группах клиентов даже больше. Повышение уровня доступно даже для специализированных карт, таких, как Delta SkyMiles, с такими же результатами. Ежегодный взнос за карту Platinum SkyMiles выше, но она предоставляет дополнительные преимущества: она стимулирует ее владельцев пользоваться ею чаще, так как тогда эти преимущества становятся им доступны.

Представление American Express о низкоприбыльных пас­сивных клиентах — сектор Е — состоит в том, что клиенты этой группы пользуются картой лишь иногда или совсем не пользу­ются. Эти клиенты обеспечивают небольшой возврат вложен­ных денег и совсем не генерируют прибыли. Все же, поскольку они открыли в American Express кредитную линию, они пред­ставляют собой потенциальный кредитный риск. На самом деле, если дремлющие владельцы кредитных карт внезапно начинают их использовать, это, как правило, означает, что они достигли кредитного предела по другим картам и ищут другие кредитные возможности.

Один из способов переместить клиентов из сектора Е в сек­тор В или С — стимулировать использование клиентами их «дремлющей» карты, просто напомнив им, что она у них есть, или предложив им какие-то дополнительные стимулы для ее повторного активирования. Но American Express разработала более эффективный подход. Руководители компании считают, что основное в работе с малоактивными держателями карт — стимулировать большую заинтересованность, а не просто пас­сивно ждать, когда наиболее рисковые из них начнут использо­вать карту в качестве последней возможности. Одна из страте­гий — предложить малоактивным владельцам другой продукт, такой, который больше подходил бы их индивидуальным запро­сам. Так, неактивный владелец синей карты может начать ее ис­пользовать — и приносить прибыль — из-за возможных денежных поощрений; или, в случае с картой American Express Costco, уже являясь клиентом Costco. По сути, компания заново приоб­ретает и берет в оборот как можно большее число таких клиен­тов и не оставляет их в неприбыльном секторе.

РАЗРАБОТКА УДАЧНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Сегментация — только один шаг в фазе разработки. Перед ком­панией стоит следующая задача: разработать привлекательные ценные предложения, адресованные разным группам клиентов. Прежде всего необходимо понимать, что ценное предложе­ние — это не просто продукция или услуга; оно затрагивает весь комплекс взаимоотношений с клиентом. Для компании, действующей в сфере услуг, взаимоотношения с клиентом начи­наются с того момента, когда клиент узнает о ее услугах, и далее до приобретения, технической поддержки, выписки счета, пе­ревода в более высокую категорию, возобновления и т.д. Если одна из этих стадий клиента не удовлетворяет, он или она вряд ли станет промоутером.

Молодая компания, начинающая практически с нуля, может построить всю модель бизнеса вокруг определенных ценных предложений, рассчитанных на удовлетворение спроса клиен­тов и превращение их в промоутеров. Именно это сделала НоmеВаnс. Она вступила в конкурентный бизнес, в котором было много различных аспектов — финансирование приобрете­ний, дополнительное финансирование, верхний предел, ниж­ний предел и т.д. И все же компания каким-то образом росла и стала региональным лидером с NPS свыше 80% (сравните со средним NPS в 3% в отрасли ипотечного кредитования!).

С самого начала секрет компании заключался в том, что она выявляла тех клиентов, которые вероятнее всего попали быв этот магический сектор — сектор С — тех, кто приобретал для себя жилье, а не тех, кто искал возможности получить рефинан­сирующий ипотечный кредит. Рынок приобретений гораздо стабильнее, чем рынок рефинансирующего кредитования. Он позволяет компании создать качество, избежав при этом ав­рального найма большого числа сотрудников с последующим повальным увольнением, характерных для компаний, занимаю­щихся рефинансированием. Клиенты в отрасли ипотечного кредитования, как правило, получают рекомендации от агентов по продаже недвижимости и строителей — двух групп, которые ценят стабильные взаимоотношения и всегда рады порекомен­довать клиенту компанию, предоставляющую качественные и надежные услуги. Во время бума рефинансирования, когда остальные компании слишком заняты, чтобы отвечать на теле­фонные звонки, НоmеВаnс предоставляет клиентам такое же высококачественное обслуживание, как и всегда.

Экономические преимущества этой стратегии нарастают постепенно и включают в себя следующее:

сотрудники увлечены работой, потому что их труд хорошо оплачивается и они знают, что их не уволят. (Никогда за всю ис­торию НоmеВаnс в компании не было сокращения числа со­трудников.) Компания может себе позволить тратить деньги на обучение, потому что она знает, что они не уйдут. В списке Fortune 2005 «100 Best Companies to Work For» («100 лучших компаний, стоящих того, чтобы в них работать») НоmеВаnс занимает 20-е место;

лояльность сотрудников позволяет компании экономить деньги на найме и увольнении, на невозвращении кредита, на мошенничестве — их показатели гораздо ниже, чем показатели по отрасли. Производительность референта по кредиту превышает средний по отрасли показатель на 60%;

почти весь бизнес компании является результатом реко­мендаций, поэтому НоmеВаnс тратит очень мало денег на рекламу;

со своей стороны клиенты получают рыночные цены и превосходное обслуживание; и если по какой-то причине они остались недовольны, они могут обратиться за возвра­том денег и получить свои 375 долларов ипотечной ко­миссии.

Как видно из примера с American Express, более старые ком­пании с репутацией тоже могут трансформироваться. В компа­нии сразу поняли, что недостаточно просто выделить группу ос­новных высокоприбыльных клиентов и назвать их главными; необходимо предлагать им качество на каждой стадии обслужи­вания. В какой-то момент процесс обслуживания клиентов, за­явивших об утере карты, состоял из двух стадий; один отдел принимал заявления, другой выписывал новые карты. При бо­лее тщательном анализе выяснилось, что многие звонки в пер­вый отдел являлись на самом деле вторыми или третьими обра­щениями клиентов: клиенты интересовались, где затерялась но­вая карта или почему они получили не ту карту. Вскоре процесс был реорганизован, и два отдела объединены в один. Перед от­делом была поставлена задача — удовлетворять требование кли­ента с первого раза. Компания также выдвинула инициативу присылать особо ценным клиентам — тем, кто пользуется картой очень часто и потому остро нуждается в ней, — карту на следующий день. Внезапно армия потенциальных противников — ожидающих новой карты — превратилась в армию потен­циальных промоутеров, довольных таким быстрым обслужива­нием.

РАЗРАБАТЫВАЕМ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЛЯ РОСТА

Многие менеджеры заявляют, что они не могут разработать цен­ные предложения для групп клиентов, так как их отрасль — от­расль товаров широкого потребления. На самом деле смысл их заявлений сводится к тому, что они не смогли придумать никаких инновационных решений для своих клиентов. Многие ли­деры NPS действуют в отраслях, которые раньше считались от­раслями массового спроса. Что может быть более массовым, чем аренда автомобилей? Но появилась Еnterprisе. Что может быть более массовым, чем простое кресло в самолете? Появилась Southwest. Часто можно услышать, что каждая отрасль сего­дня — отрасль бизнеса, а это значит, что каждая компания в со­стоянии разработать ценные предложения для определенных сегментов рынка, которые могут повысить прибыль и обратить клиентов в промоутеров.

Возможно, самой наглядной иллюстрацией этой максимы является Commerce Bank of Cherry Hill из Нью-Джерси, кото­рый превратил так называемый бизнес массового спроса, а именно депозиты в отделениях, в стремительно растущий ус­пешный сегмент. Большинство компаний в отрасли в настоящее время закрывают свои филиалы, объединяют их и консолидиру­ются, чтобы выжать последнюю каплю прибыли из агонизирующего бизнеса. Вместо того чтобы пользоваться традиционны­ми методами маленьких банков, они переводят клиентов на ис­пользование банковских автоматов или услуг в режиме онлайн, что обходится банку значительно дешевле. Президент и главный исполнительный директор Commerce Bank У. Вернон Хилл, напротив, перестал мыслить как банкир и сосредоточился на создании «потрясающего» обслуживания. Новые отделения банка теперь обслуживают близлежащие районы и работают семь дней в неделю. В субботу и воскресенье они открываются рано и работают допоздна, часто до восьми часов вечера. Похо­жие на карнавал открытия отделений и развлечения для детей превратили посещение банка в приятное занятие. Бесплатная (и забавная) машинка для пересчета мелочи под названием Penny Arcade установлена в каждом отделении. Но Хилл на этом не остановился. Он и его команда разработали новое оформле­ние интерьеров отделений, которое больше нравится клиентам. Они упростили предложения банка и отменили многие виды комиссии, даже отменили (для некоторых клиентов) комиссию за использование банкоматов других банков.

Цель банка — «Поклонники, а не клиенты» — отражается в NPS — 50%, больше, чем у кого-либо в отрасли (в среднем NFS отделений банков составляет 12%). В то время как конкуренты довольны показателями до 10%, сумма депозитов Commerce увеличивается на 23% ежегодно. Льгота распространяется за пределы Нью-Джерси на Пенсильванию, Нью-Йорк, Делавэр, Вирджинию, Флориду и Вашингтон. Возврат стоимости акцио­нерам с 1991 по 2004 год превышал 30% в год. В ежегодном от­чете Commerce Bank за 2004 год сказано: «Мы знаем, что повышение качества обслуживания клиентов — ключ к продолжи­тельному успеху».