Глава 5

Недостатки традиционных исследований удовлетворенности

клиентов

После обнародования системы ESQi, разработанной в Еnterprise Rent-A-Car, руководители дру­гих компаний засуетились. Они интересуются, не стоит ли им тоже разработать систему измерения взаимоотношений с кли­ентами. Этот вопрос они задают работникам отделов маркетин­га и контроля за качеством. И тем самым совершают большую ошибку.

Проблема здесь не в вопросе, а в адресате. Ведь своим успе­хом Еnterprise обязана отнюдь не отделу маркетинга. Наоборот: ESQi был разработан только после того, как эта задача из отдела маркетинга перекочевала к управляющим оперативными подразделениями. Чтобы произвести необходимые для роста числа баллов действия, линейные менеджеры должны доверять системе. Линейные менеджеры — это те люди, которые очень хорошо умеют расставлять приоритеты и инвестировать в повышение качества обслуживания клиентов. Конечно, отдел маркетинга должен быть привлечен к разработке эффективной системы измерения, как это было в Еnterprisе, но лишь наравне с руково­дителями отдела качества и коммерческого отдела.

Вице-президенты испытывают искушение повторять пре­дыдущий опыт — обращаться к фирмам, проводящим опрос мнений клиентов, за их новейшими, уже наполовину готовыми решениями. Но проблема заключается в том, что именно этот упрощенный подход и привел к тому, что большая часть корпо­ративного мира извлекает вредную прибыль и NPS большин­ства компаний составляет менее 10%, а уровень роста и того меньше. Если бы традиционные исследования удовлетворен­ности клиентов были действительно эффективны, разве при­шлось бы компаниям сталкиваться с такими трудностями?

Цель этой главы состоит в том, чтобы популярно разъяс­нить, что невозможно выстроить эффективную систему работы с клиентами на шатком фундаменте традиционных исследова­ний удовлетворенности клиентов. Перед вами «горячая десятка» основных недостатков традиционной методики.

№ 10: СЛИШКОМ МНОГО ОПРОСОВ, СЛИШКОМ МНОГО ВОПРОСОВ

Руководитель отдела маркетинга Chick-fil-A любит свой новый BMW — третий на его счету. Но его раздражает постоянное преследование со стороны маркетологов BMW: они задают де­сятки вопросов, чтобы определить, доволен ли он своей маши­ной. Как и многим другим владельцам автомобилей марки BMW, ему приходится отвечать на бесконечные телефонные звонки обычно в обеденное время, обязательно после посещения авто­сервиса. Ему даже пришлось пройти обучающий курс, чтобы научиться правильно отвечать на вопросы анкет. Раздраженный до предела, он решил, что компания должна уменьшить цену машины на сумму, которую она тратит на проведение опросов. Будучи сам маркетологом, он очень четко уловил подтекст этих опросов: «У компании, по всей видимости, не было никаких сведений обо мне, потому что сотрудники, проводившие опрос, даже не знали, что это уже третий автомобиль марки BMW, ко­торый я покупаю, и что я покупаю машины у одного и того же дилера».

Как пример бессмысленных вопросов, взглянем на анкету одного из шикарных отелей рядом с Центральным парком в Нью-Йорке — отель, где цена за номер составляет 700 долларов в сут­ки. Анкета состоит из 35 вопросов о работе швейцаров, регист­раторов, интерьере и атмосфере вестибюля, консьерже, ресторане, обслуживании номеров, самом номере, ванной комнате, подушке и прачечной. Анкета спрашивает: что вы больше любите: читать книги, гулять или дегустировать вина? Последним, к вашему изумлению, стоит вопрос: «Насколько наш отель со­ответствует категории люкс?»

Ситуация в межкорпоративном бизнесе та же самая. Неуди­вительно, что инженеры, изо всех сил старающиеся выполнить восемнадцатичасовой объем работы в течение двенадцатичасо­вого рабочего дня, приходят в бешенство, когда ведущий произ­водитель технологий просит их ответить на 130 вопросов анке­ты. Один энтузиаст подсчитал, что если бы 85 тысяч сотрудни­ков потратили двадцать минут на заполнение анкеты, то в целом потраченное время составило бы 37 тысяч рабочих часов, при стоимости каждого часа в 100 долларов. Если бы каждый взял на себя труд заполнить такую анкету, затраты на такой опрос соста­вили бы 4 миллиона долларов!

По мере того как число вопросов в анкете вырастает до 30-40 и более, стоимость такого опроса растет, число заполненных анкет падает, и объем выборки сокращается. Это приводит к смещению выборки и переменчивости и ненадежности пока­зателей. Но самое главное, объем полученных данных не поддается относительно простому анализу и становится невозмож­ным без специальных сложных статистических программ. Такие пакеты программ выполняют очень сложные виды анализа, подвластные только профессорам. Профессора интерпретируют результаты и представляют их руководителям, которые, в свою очередь, сообщают свое видение ситуации руководителям низ­шего звена. К тому времени, когда результаты дойдут до менед­жеров первой линии, они становятся совершенно бесполез­ными, устаревшими, бессмысленными. Они не в состоянии отразить специфику, необходимую для укрепления взаимоотно­шений с клиентами.

Есть ли вероятность того, что ситуация изменится? Марке­тологи, как правило, очень любят задавать дополнительные вопросы, отчасти из-за законного желания узнать больше о клиентах, отчасти потому, что контроль над большим количеством информации о клиентах дает им больше власти. Фирмы, прово­дящие подобные исследования, любят составлять длинные ан­кеты, потому что это выгодно. Компании платят за длинные анкеты, потому что, если уж дозвонились клиенту, будет логично задать ему побольше вопросов. Но опросов слишком много, они слишком длинные, а потому бесполезны.

№ 9: НЕПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР КЛИЕНТОВ

Кто заполняет длинные анкеты? Кто располагает временем, чтобы ответить на них по телефону? Маркетологи не могут не задумываться над тем, как должно быть скучно и одиноко всем тем клиентам, которые отвечают на все эти вопросы. Но это только часть проблемы. Обычно фирмы, проводящие опрос, стремятся получить случайную выборку клиентов, а не собрать отклики нужных клиентов. Например, в мелких банках 90% прибыли поступает от 20% крупнейших клиентов. А статисти­ческая выборка предоставляет каждому клиенту один голос. Ес­ли банк делает случайную выборку клиентов, велика вероят­ность, что 80% откликов поступят от клиентов, общая прибыль от которых составляет менее 10%. Наиболее ценные клиенты уже имеют доступ к уху своего банкира, поэтому они вряд ли станут отвечать на вопросы анкеты.

Такое несоответствие напрямую ведет к ошибочным реше­ниям. Например, в результате проведенного в банке опроса выяснилось, что клиенты были недовольны большими очередями в отделениях. Фирма посоветовала банку нанять дополнитель­ный персонал, и многие банки, возможно, прислушались бы к этому совету. Но один дотошный менеджер решил разузнать побольше о запросах наиболее прибыльных клиентов банка. Несмотря на то, что очень немногие крупные клиенты ответили на вопросы анкеты, выяснилось, что ответивших совершенно не заботили недостатки работы отделений банка. По вполне по­нятной причине: они редко заглядывали в отделения. Их боль­ше интересовала быстрая квалифицированная помощь и рас­ширение спектра услуг, например введение оплаты счетов в ре­жиме онлайн. Их также возмущали взимаемые с них, несмотря на огромные счета, тарифы за услуги. Короче говоря, наиболее прибыльные клиенты выставляли совершенно иные приорите­ты, чем большинство респондентов анкеты.

В межкорпоративном бизнесе подобная ситуация складыва­ется еще чаще. Так, многие работники пользуются программным обеспечением компании, но только некоторые из руководителей решают, какое обеспечение приобретать. Хотя удобство пользователей является важным фактором при принятии таких решений, на них влияют и многие другие факторы, такие, как цена и совместимость с существующими системами. Когда фир­мы начинают забрасывать клиентов анкетами, велика вероят­ность того, что руководители предпочтут поручить их заполне­ние своим работникам, а не заполнять их самим. Большинство респондентов — люди, чьи приоритеты не совпадают с приоритетами принимающих решения руководителей.

№8: РАБОТНИКИ НЕ ЗНАЮТ, КАК ИСПРАВИТЬ ОШИБКИ

Операционные работники, так же как и их клиенты, восстают против длинных анкет, потому что они не могут реагировать на огромный поток пожеланий клиентов. Даже если бы у них было на это достаточно времени, они, скорее всего, реагировали бы на пожелания случайно отобранных клиентов.

Эффективность анкет состоит в том, чтобы специфические проблемы в вопросах были соотнесены со специфическими группами клиентов — в особенности прибыльных клиентов, ко­торые стоят того, чтобы инвестировать в решение их проблем. Но все исследования рынка основаны на священном принципе анонимности, поэтому нет никакой возможности задать допол­нительные вопросы, выяснить причины и предложить решение. Зачем работникам знать, что некая маленькая и анонимная груп­па случайных респондентов, была более довольна или менее довольна, чем анонимная группа клиентов, участвовавшая в опросе в прошлом месяце? Без надежных и свежих данных работники не станут исправлять свои ошибки. Нет никакой возможности выслушать пожелания и предложения клиентов и помочь тем клиентам, которые были недовольны качеством обслуживания. У каждого найдется что рассказать о качестве обслуживания клиентов в отрасли персональных компьютеров, особенно если принять во внимание то, как стремительно эта отрасль развива­лась в последнее время. Расскажу свою историю. Я приобрел персональный компьютер у одной очень известной компании, достоинства которой я часто публично нахваливал. Когда компьютер был доставлен, оказалось, что у него не хватает одной резиновой ножки и он царапает мне стол. Я позвонил в службу сервиса, меня дважды соединяли с соответствующими службами, и каждый раз мне приходилось ждать в очень длин­ной очереди. Каждый раз работник на том конце провода зада­вал мне один и тот же вопрос: уверены ли вы, что отсутствую­щей детали нет в упаковке? В конце концов мне пообещали прислать недостающую деталь, но прошло три недели, а я так ничего и не получил. Вместо этого я получил электронную ан­кету, которую я тут же заполнил, выставив самые низкие баллы. Больше сообщений не было.

Когда я рассказал о случившемся руководителю этой компа­нии, он извинился и довольно робко объяснил, что анкеты по изучению мнения клиентов рассылает отдел маркетинга, а не операционный отдел. Никто в операционном отделе не нес от­ветственности за решение проблем, которые выявил опрос кли­ентов. Зная о том, какой высокий уровень управления в этой компании, полагаю, что сейчас эта организационная проблема уже решена. Но этот рассказ представляет собой очень нагляд­ную иллюстрацию того, что даже самые эффективные компа­нии впустую тратят деньги на опросы мнения клиентов просто потому, что никто не отвечает за решение проблем.

№7: МНОГИЕ ОПРОСЫ ЯВЛЯЮТСЯ СКРЫТЫМИ МАРКЕТИНГОВЫМИ КАМПАНИЯМИ

Многие фирмы проводят опрос не с целью выявить проблемы или улучшить качество обслуживания, а только с целью продви­нуть какой-либо товар или услугу. Эти ложные маркетинговые кампании внесли свой вклад в подрыв доверия к данным, полученным в результате опросов.

Так, создается впечатление, что каждый день, по крайней мере, один производитель автомобилей получает награду. То ка­кая-то компания объявляет, что получила награду R.L. Polk Highest Overall Manufacturer Loyalty. Глядишь, на следующей неделе другая компания объявляет, что ей присуждена почетная награда J.D. Power and Associates за высокое качество. Затем третья компания объявляет, что получила награду за свои авто­мобили среднего класса. С авиалиниями все обстоит еще хуже. J.D. Power вручает награды за полеты длиной более 500 миль и менее 500 миль. Возможно, вскоре будут учреждены награды за высокое качество обслуживания клиентов среди обанкротив­шихся авиалиний.

Если вы не попадаете ни в одну из категорий, для которых J.D. Power учредил награду, не беда. Есть множество других ва­риантов. Один из крупнейших национальных банков заплатил за полосу рекламы только для того, чтобы объявить о присуждении ему the American Customer Satisfaction Index (ACSI) звания «Самый лучший банк». Не важно, что есть и другие банки с та­ким же или даже большим числом клиентов, но ACSI проводит опрос мнения клиентов только среди крупных организаций. Данные, конечно, можно подделать. Некоторые производители автомобилей обнаружили, что могут повысить свои J.D. Power баллы, звоня всем своим клиентам через две недели после покупки нового автомобиля и спрашивая, все ли в порядке. Про­изводители экономили деньги на том, что пользовались услуга­ми фирм со стороны. Их не волновал тот факт, что эти фирмы никак не использовали полученные данные, ведь истинная цель состояла в том, чтобы подготовить клиентов к последующему звонку из Power.

Этическая сторона подобных действий, конечно, более чем сомнительна. Но происходят и куда более ужасные вещи. Неко­торые исследователи рынка маскируют рекламные акции под видом изучения мнения клиентов об их последних сделках с компанией. Вряд ли вы немедленно повесите трубку, если вам станут задавать вопросы о том, насколько вы довольны качеством обслуживания.

Именно поэтому не вызывает удивления тот факт, что мил­лионы потребителей не оставляют своих телефонных номеров и устанавливают сложные спам-фильтры на своих электронных почтовых ящиках.

№6: РЕЗУЛЬТАТЫ ИЗУЧЕНИЯ НЕ СВЯЗАНЫ С ЭКОНОМИКОЙ

Сотрудники Bain постоянно убеждаются в том, что связь между результатами традиционных исследований удовлетворенности клиентов и поведением клиентов, способствующим росту ком­пании и прибыли, очень призрачна. Тщательный анализ поведе­ния отдельных клиентов, как правило, свидетельствует о том, что 60—80% недовольных клиентов, противников, перед тем как перестать пользоваться услугами компании позиционируют се­бя как «довольны» или «очень довольны». Наоборот, компании, чей показатель удовлетворенности клиентов равен 80—90%, обычно не получают никакого экономического преимущества от такого большого числа приверженцев. Просто удовлетворение запросов — слишком маленькое препятствие, если цель компании состоит в том, чтобы укрепить взаимоотношения.

Несмотря на это изучение, специализированные фирмы очень стараются доказать полезность подобных опросов, пото­му что они не хотят терять своих клиентов. В отсутствие надеж­ных данных о поведении клиентов эти фирмы в качестве замены подлинных данных о повторных покупках могут добавить в свою анкету вопрос типа «Собираетесь ли вы еще раз обра­титься к услугам этой компании?». Но наше исследование вы­явило несоответствие в большинстве отраслей между намерения­ми купить и собственно покупками. В торговле автомобилями, например, две трети клиентов заявляют, что собираются и впредь покупать машины этой марки, но только менее одной трети клиентов так поступают.

Опыт самой ACSI, данные которой раньше ежеквартально публиковались в Wall Street Journal (в разделе маркетинга, а не инвестиций), свидетельствует о том, что связь между показате­лями удовлетворенности клиентов и экономическими результа­тами чрезвычайно слаба. ACSI курирует Клес Форнелл, профес­сор университета Мичигана, изучающий проблему удовлетво­ренности клиентов с 1980-х годов и опубликовавший десятки статей на эту тему. Процесс вывода показателя финансируется частично подпиской (среди подписчиков такие крупные орга­низации, как Wachovia, Kroger, Comcast и Министерство труда США). В создании ACSI Форнеллу помогала Барбара Эверитт Брайант, возглавлявшая Национальное бюро переписи в период президентства Джорджа Буша-старшего.

18 февраля 2003 года Journal сообщил, что Форнелл про­давал и намеренно занижал акции изучаемых ACSI компаний до официальной публикации данных. Основное внимание в статье уделялось этической стороне использования частной информации до ее публичного оглашения. В статье отмечалось, что принятые в академической среде правила очень либеральны и что, поскольку информация исходила не от компаний, а от клиентов, Форнеллу, возможно, удалось избежать обвинений в торговле внутренней информацией. Несмотря на это, на сле­дующий день газета сообщила, что Роберт Джей Долан, декан Школы бизнеса Университета штата Мичиган, решил положить конец такого рода торговле. «Он дал указание всем, кто так или иначе связан с ACSI, не использовать собранную в результате определения индекса информацию до того, как показатели бу­дут официально оглашены, и они согласились»

В любом случае автор статьи неверно понял все случившееся. Он должен был задаться вопросом, действительно ли сведения ACSI позволили Форнеллу обойти рынок. В статье, появившейся на следующий день, репортер Джон Е. Хилзенрат сосредоточил основное внимание именно на этом. В статье, озаглавленной «Теория удовлетворенности: двойственный ре­зультат. Данные профессора говорят о том, что стратегия при­вязки прибыли к репутации несовершенна», рассматривалась взаимосвязь между показателем ACSI и соотношением между ценой и производительностью некоторых компаний. Автор ут­верждал, что в то время, когда некоторым компаниям, таким как Yahoo!, удалось повысить как уровень удовлетворенности запросов клиентов, так и цену акций, «многие другие компании с высоким показателем удовлетворённости работают хуже, чем рынок в целом... и поэтому многие аналитики не уверены в том, что разработанный в университете показатель удовлетвореннос­ти действительно надежен". Форнелл утверждает обратное и ссылается на академические исследования, в которых просле­живается связь между удовлетворенностью и ценностью для акционеров. Но большинство инвесторов и опытных менеджеров склоняются к точке зрения Journal, потому что у них есть серь­езные основания не доверять результатам опросов мнения клиентов. Это настоящая проблема. Если бы с помощью опросов мнения клиентов можно было предсказать темпы и объемы рос­та, тогда основными пользователями данных опросов были бы фонды хеджирования и инвестиционные менеджеры. На самом деле инвесторы редко тратят деньги на данные стандартных опросов, потому что они не дают полной картины лояльности потребителей и роста.

№ 5: ГОТОВЫЕ РЕШЕНИЯ НЕ МОГУТ УДОВЛЕТВОРИТЬ НУЖДЫ КАЖДОЙ КОМПАНИИ

Очень многие компании полагаются на рекламируемые шаб­лонные методы изучения рынка. Фирмы рекламируют эти мето­ды не потому, что они очень прибыльны или очень эффектив­ны — в них действительно не нужно вкладывать много денег, — а потому, что на их основе можно создать высоко прибыльные индивидуальные исследовательские проекты. Вполне естест­венно, что результаты таких опросов ни на что не годятся. На самом деле компании нуждаются в решении их собственных индивидуальных проблем во взаимоотношениях с клиентами и внутренних процессах, а не в «безразмерном», универсальном для всех опросе. Пытаясь представить свои предложения в более выгодном, чем предложения конкурентов, свете, фирмы разра­батывают длинные и сложные анкеты и составляют на их осно­ве замысловатые таблицы. Но результат все тот же. Чем больше опрос смахивает на исследование, тем меньше пользы от него будет руководству, совету директоров и инвесторам.

Пэт Флад, главный исполнительный директор НоmеВаnс, пришел к тому же выводу, что и глава Enterprise Энди Тэйлор: традиционные подходы к оценке удовлетворенности клиентов просто неэффективны. Поэтому НоmеВаnс разработала свою собственную систему оценки: при закрытии счета клиента про­сят заполнить небольшую анкету. Почти 70% клиентов отклика­ются. Результаты этого опроса напрямую связаны с размером премий и продвижением по службе каждого работника, обслу­живавшего этого клиента.

№ 4: НЕТ ОБЩЕПРИНЯТЫХ СТАНДАРТОВ

Когда только что назначенный главный исполнительный ди­ректор крупнейшей в мире телефонной компании спросил, сколько методов оценки удовлетворенности клиентов исполь­зуется в компании, ему ответили: больше двадцати. В каждой стране и в каждом направлении бизнеса работали свои фирмы. Каждая фирма разрабатывала свой пакет вопросов, свои методы выборки и свою шкалу оценки. Некоторые использовали пяти­балльную шкалу, другие предпочитали семибалльную, третьи — девятибалльную. И каждое подразделение имело свой график отчетности. Главный исполнительный директор сделал вывод, что с такой мешаниной невозможно определить, какое под­разделение строит наиболее прочные взаимоотношения с кли­ентами. Более того, не была создана система ответственности. Если подразделение было не в восторге от результатов, его руко­водители подправляли опросы или попросту нанимали другую фирму.

Такая неразбериха часто приводит к негативным послед­ствиям. Так, например, большой банк нанял группу аналитиков, чтобы те вычислили соотношение между показателями удовлет­воренности клиентов и оттоком клиентов в направлении кре­дитных карт. Аналитики пришли к выводу, что, по шкале от нуля до десяти, контрольной точкой, за которой начинался отток, были 7—8 баллов. Однако управляющие оперативными подраз­делениями отметили, что истинным локомотивом роста и при­были в области кредитных карт является не отток клиентов, а пользование. Большинство клиентов имеют несколько карт, но самые большие прибыли получает банк, выдавший основную карту. Когда аналитики банка перепроверили данные по «ос­новной карте» и ее пользовании, они обнаружили, что для того, чтобы продолжать получать высокую прибыль от клиента, они должны поднять качество обслуживания до 9—10 баллов. Выво­ды аналитиков, не обладающих достаточными знаниями бизне­са, конкуренции и реальных особенностей рынка, обычно бы­вают ошибочными. К сожалению, большинство руководителей линейных подразделений не вдаются в детали, стоящие за циф­рами показателей, с тем же рвением, с каким они изучают циф­ры балансовых ведомостей.

Поскольку связь между ответами на вопросы анкет и поведе­нием клиентов очень нестабильна, споры о лучшей методике носят чисто научный характер. Возьмем, например, поиск наи­более эффективной шкалы оценки. Некоторые специалисты утверждают, что лучшая шкала — «да» и «нет». Другие отстаивают пятибалльную шкалу, в которой 1 соответствует «отлично», 3 — «средне», 5 — «плохо». Другие предпочитают ту же пятибал­льную шкалу, только «вверх ногами»: 5 — «отлично» и т.д. Не­которые фирмы убирают вариант «средне», так что клиенты оказываются вынуждены выбирать между «отлично» и «плохо». Приверженцы движения за качество часто полагаются на «по­казатель ценности клиента», основанный на 100-балльной или 1000-балльной шкале. Споры по поводу выбора наиболее эффективной шкалы ведутся с поистине религиозным тре­петом. Вся эта неразбериха напоминает средневековые европей­ские деревни, торговля между которыми была затруднена, пото­му что в каждой деревне была своя уникальная система мер и ве­сов. Современные нестандартные системы оценки блокируют артерии коммерции точно так же, как и сотни лет назад. Отсут­ствие единого стандарта, единой интуитивной системы — все это приводит к тому, что клиентам становится все труднее доно­сить свое мнение до сведения компании, а компаниям стано­вится все труднее это мнение обрабатывать и использовать. Не­добросовестным так же легко запутать вопрос, как и создать единую шкалу и затем каждые несколько лет ее модифициро­вать.

№ 3: РЕСПОНДЕНТЫ ПУТАЮТ ТРАНЗАКЦИИ С ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ

Компании не всегда четко понимают цель изучения мнения клиентов. Они оценивают степень удовлетворенности клиентов какой-то разовой транзакцией? Или они оценивают качество их взаимоотношений с клиентами? Первое — довольно просто, и его лучше всего делать непосредственно после транзакции. Но оценка взаимоотношений с компанией выходит за рамки суммы всех сделок с этим клиентом. Она включает в себя все аспек­ты — информированность, посещение магазина, цены, исполь­зование, обслуживание — наряду со всеми эмоциональными и товарно-знаковыми аспектами.

Каждый аспект взаимоотношений не одинаково важен для всех клиентов, поэтому в некоторых анкетах клиентов просят оценить, насколько важны для них те или иные аспекты и на­сколько они ими удовлетворены. Проблема состоит в том, что большинство клиентов отвечает на эти вопросы только отрицательно или положительно. Поэтому традиционные исследова­ния удовлетворенности клиентов очень редко дают полную кар­тину того, каким образом компании могут приобрести больше промоутеров и сократить число противников. Например, боль­шинство транзакций, даже если они безупречно проведены, не могут сделать из клиента промоутера. Но плохо проведенная тpaнзaкция вполне может превратить клиента в противника. Клиент не станет взахлеб рекомендовать компанию только по­тому, что компания точно и аккуратно присылает ему счета. Но если вы хоть раз ошибетесь, недовольный клиент раскричится об этом на весь мир.

Первая попытка крупного банка создать надежную измери­тельную систему взаимоотношений состояла в простом подсче­те баллов, выставленных клиентами после сделок. Неудиви­тельно, что такие оценки принесли руководству мало пользы. Только тогда, когда они сосредоточились на создании промоу­теров — они использовали термин «удовлетворение клиентов», но на самом деле стремились к показателям 9—10 баллов при ответе на ключевой вопрос, — они смогли сфокусировать свое внимание на тех клиентах, кто действительно способствовал росту. Традиционные исследования удовлетворенности клиен­тов им в этом помочь не смогли.

№2: ИССЛЕДОВАНИЯ РАЗДРАЖАЮТ КЛИЕНТОВ

Проводя полномасштабные исследования, большинство руко­водителей абсолютно забывают о золотом правиле. Сами они ненавидят, когда их отвлекают от обеда, но тем не менее застав­ляют своих работников вмешиваться в жизнь миллионов их клиентов. Чтобы представлять бренд компании, они нанимают подрядчиков, не имеющих ни малейшего представления о нуждах клиентов или бизнесе спонсора. Все больше и больше ком­паний используют интерактивные системы голосовых отве­тов — вы разговариваете с компьютером. После этого клиенты, как правило, понимают, что компания слишком ценит свое вре­мя (не ваше), чтобы тратить его на исследования.

Что происходит, когда клиенты относятся к исследованиям серьезно и высказывают свои жалобы откровенно? Иногда они вообще не получают ответа на свои жалобы, как в случае с ком­панией, продавшей мне компьютер. В некоторых случаях кли­енты получают бессодержательные шаблонные ответы. И то и другое напоминает обработку раны солью. Клиент знает, что поскольку он не пожалел времени и ответил на вопросы анкеты, компания в курсе проблемы, но бездействует. Результаты опро­са застревают где-то в кабинетах менеджеров, которые не в со­стоянии эти проблемы решить.

Так бывает не всегда. В Harley-Davidson, например, с клиентами обращаются как с членами семьи. Обычно клиентам звонят недавно ушедшие на пенсию сотрудники (работающие в компании на полставки), которые прекрасно знают компанию и ее продукцию и которые умеют внимательно выслушивать клиентов. Не случайно эти «пенсионеры» так хорошо понимают клиентов и укрепляют культуру компании и бренда. Президент Southwest Airlines Коллин Барретт настаивает на том, что все сотрудники, желающие узнать мнение клиента, должны напи­сать личное письмо-запрос с объяснением того, что они собира­ются с этой информацией делать. Они должны также написать респондентам письма с благодарностью и описать в них те действия, которые будут предприняты на основании их ответов.

Одна моя знакомая восторгалась своим новым Jaguar, особенно исключительным обслуживанием дилера. Вдруг в ее доме зазвонил телефон; это произошло именно в тот момент, когда в доме шел ремонт и было полно рабочих. Это был опрос. Жен­щина была готова ответить на все вопросы, но только в более подходящее для нее время, но звонивший так быстро зачитывал вопросы, что она не успевала вставить ни слова. Поскольку он звонил от лица Jaguar, она все-таки ответила на все вопросы. Но когда она встретила работника дилерской компании, она сказа­ла ему: «Единственное, что меня не удовлетворяет в Jaguar, это исследования удовлетворенности».

№ 1: ПОДТАСОВКА И МАНИПУЛЯЦИИ ПОДРЫВАЮТ ДОВЕРИЕ

Вот мы и дошли до главной причины, почему исследования удовлетворенности клиентов не работают: недостаток доверия. Когда компании ставят выплату премиальных в зависимость от показателей удовлетворенности, работники начинают воспри­нимать показатели как самоцель. Вместо того чтобы сосредоточить энергию и творчество на улучшении качества обслужива­ния, работники изощряются в обмане системы.

Наиболее искусные мошенники работают в автомобильной отрасли. Дилеры придумывают новые способы увеличения по­казателей для того, чтобы получить от производителей как мож­но больше автомобилей последних марок. Дилеры вешают в салонах огромные плакаты, изображающие опросный лист с от­меченными в нем высшими баллами. Они как будто говорят: «Если вы не можете выставить нам самые высокие оценки, дай­те нам знать и мы удовлетворим все ваши желания». В результа­те большинство клиентов не упоминают о своих проблемах, по­тому что они уверены, что дилер их решать не станет. Но когда их просят ответить на вопросы, они чувствуют себя слишком неловко, чтобы не выставить самые высокие баллы, потому что не потрудились сообщить о своих проблемах дилеру.

Дилеры признаются, что, несмотря на свое стремление удов­летворить запросы клиентов, они уверены, что прибыль и рост в большей степени зависят от других факторов. Поэтому среди их приоритетов — найм умелых и агрессивных продавцов, снабжение салонов проспектами и агрессивной рекламой и, конеч­но, самые высокие цены. Дилеры даже заставляют продавцов нажимать на клиентов, чтобы те выставили самые высокие бал­лы, для этого они решаются даже на дополнительные затраты типа бесплатных резиновых ковриков и замены масла. Некото­рые сообразительные клиенты тоже научились играть в эту игру: они торгуются о низкой цене и затем предлагают выставить высокие баллы взамен дополнительных 500 долларов скидки. После того как на исследования удовлетворенности были по­трачены миллионы долларов, производители машин получили систему, которая раздражает клиентов, превращает продавцов в циников и не дает надежных результатов, не прослеживает взаимосвязь между уровнем удовлетворенности и доходами и ростом дилеров.

Даже лучшие дилеры с трудом сохраняют невозмутимый вид, играя в этом фарсе. Когда я покупал у своего дилера новую машину, он вспомнил, что я пишу о лояльности клиентов. По­сле сделки он обернулся ко мне и сказал: «Мистер Райхельд, примерно через неделю вы получите анкету, от которой зависит моя премия. Правила игры вы знаете...»

Очевидно, пришло время для разработки новых принципов измерения того, что думают, чувствуют и делают клиенты.