- •Фред Райхельд Книга о настоящей прибыли и реальном росте
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Часть 1
- •Глава 1
- •Как вредная прибыль подрывает рост
- •Альтернатива — полезная прибыль
- •Как научиться отличать вредную прибыль от полезной?
- •Задаем ключевой вопрос
- •Как ключевой вопрос рассматривается в этой книге
- •Глава 2
- •Задача: измерить степень удовлетворенности клиентов
- •Ключевой вопрос: поиски формулировки
- •Подсчет очков
- •Глава 3
- •Причина эффективности nps
- •Экономика рекомендаций в dell
- •Nps и доля рынка
- •Часть 2
- •Глава 4
- •Как измерять
- •Esqi — это серьезно
- •Как esqi способствует росту
- •Система vote на службе у poстa: голосуем за рост
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Часть 3
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
Глава 8
Выполнение — СТРОИТЕЛЬСТВО ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРАЯ СОЗДАЕТ ПРОМОУТЕРОВ
Полезно привести эту цифру еще раз, потому что она говорит о том, сколько компаний находится на крючке у вредной прибыли: средний NPS американских компаний составляет менее 10%. Но в стенах корпораций существует и еще более мрачный показатель.
Не так давно специалисты Bain проводили опрос среди работников североамериканских компаний, проработавших в своих организациях десять и более лет. Эти работники являются костяком, основой основ в большинстве компаний. Это люди, на которых держится компания, люди, в головах которых сосредоточена большая часть корпоративной информации, навыков и знаний, определяющих лицо компании. Они возглавляют отделы и подразделения, являются специалистами в области маркетинга, финансов, технологии и продаж. Они имеют солидный опыт рядовой работы и помогают обучать новичков. И именно они являются слабым звеном в цепи. Только 39% из них доверяют своим руководителям настолько, что общаются с ними открыто и честно. Только 33% из них верят в то, что компания по достоинству ценит и вознаграждает клиентов за их лояльность. Только 28% из них говорят, что в их компании ценят людей и взаимоотношения больше, чем сиюминутную прибыль.
Но вот что действительно ужасает: только 19%, то есть менее чем один из пяти, могут считаться промоутерами — люди, которые, казалось бы, должны вовсю рекомендовать компанию, в которой они работают. Если подсчитать NPS этих работников так же, как мы подсчитывали NPS клиентов — промоутеры минус противники — результат будет минус 29%. Другими словами, в компаниях Севера Америки число противников намного превышает число промоутеров.
Тема предыдущей главы — создание успешных ценных предложений для различных групп клиентов — необычайно важна для повышения NPS. Но одного создания предложений недостаточно, не менее важна способность компании эффективно их выполнять — каждый день располагать к себе клиентов. Выполнение частично зависит от установки правильных приоритетов и от подачи правильных сигналов по всей организации. Но в основном это зависит от энтузиазма и кооперации рядовых сотрудников, тех, кто непосредственно производит товар, оказывает услуги и общается с клиентами. Если рядовые работники не в восторге от того, что они делают для клиентов, клиенты, скорее всего, тоже не придут от этого в восторг. Только в том случае, если рядовые работники сами являются промоутерами, компания может победить в борьбе за превращение противников в промоутеров.
Как этого добиться — тема этой главы.
ПОДАВАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ СИГНАЛЫ
В настоящее время большинство компаний подает мощный сигнал своим менеджерам и рядовым сотрудникам: главное — прибыль. Главными также являются все определяющие прибыль показатели — объем продаж, валовая прибыль, производительность и т.д. Работа руководителей высшего звена, начиная с главного исполнительного директора, оценивается исключительно с точки зрения роста прибыли. Ответ на вопрос «быть или не быть?» для менеджера на заводе или в магазине зависит от выручки, транспортировки и затрат. Руководители отделов отвечают за расходование бюджетных денег и за все случаи превышения бюджета.
Такое пристальное внимание к финансовым показателям в худшем случае создает хищническую культуру, в которой руководители отделов изо всех сил стараются повысить показатели своих подразделений, даже за счет других. В лучшем случае она создает одноглазого монстра: организация настолько сосредоточена на прибыли, что отталкивает тех людей, от которых эта прибыль зависит, — своих клиентов.
Как и многие другие процессы в бизнесе, менять такое положение дел надо сверху.
Например, Майкл Делл создал знаменитый Совет по обслуживанию клиентов, в который вошли представители всех основных отделов компании. Делл четко дал понять, что совет несет ответственность за улучшение качества обслуживания. Компания установила эту систему во всей организации: каждое направление бизнеса имеет такой же совет, на регулярных заседаниях которого обсуждаются текущие показатели качества обслуживания и стратегии их дальнейшего повышения. Основное внимание сосредоточено на инновационном совершенствовании всех аспектов взаимоотношений с клиентами на всех стадиях обслуживания, потому что премии сотрудникам будут в значительной степени зависеть от выставленных клиентами баллов.
Главный исполнительный директор Harley-Davidson Рич Тирлинк намеренно внес изменения в стратегию и трансформировал Совет по политике, отвечавший за качество обслуживания клиентов. Предыдущий главный исполнительный директор назначал всех членов совета из числа своих вице-президентов — и вице-президенты добивались этого назначения, выполняя задачи, поставленные перед их отделами, и производя впечатление на босса, а не сотрудничая с коллегами в плане повышения качества обслуживания клиентов. Но Тирлинк объявил, что теперь только двух из пяти членов совета он будет назначать сам, остальных должны избирать коллеги. Естественно, теперь выбор падал на тех вице-президентов, которые играли в командную игру, а не старались только ради своего отдела: например, вице-президент, отвечавший за производство, в сотрудничестве с вице-президентом по кадрам разработали новую структуру для управления заводами.
Даже более мелкие компании должны понять, что необходимо посылать своим менеджерам и сотрудникам правильные сигналы. В Ирландии существует сеть продуктовых магазинов Superquinn, во главе которой стоит ее основатель — легендарный предприниматель Фиргал Куинн. В эпоху, когда мелкие продуктовые магазины и бакалейные лавки вытесняются международными гигантами типа Wal-Mart и Aldi, Superquinn процветает, в основном потому, что компания уделяет большое внимание повышению качества обслуживания. Куинн и все его работники прикрепили к униформе булавки в виде бумеранга, которые напоминают им о том, как важно, чтобы клиенты возвращались в магазин снова и снова.
Тем не менее несколько лет назад Куинн нанял руководителя, до этого работавшего в более крупной сети продуктовых магазинов, известного своим умением сокращать расходы. Новый менеджер начал с того, что оценил объем расходов на всех этапах и выяснил, что в конце рабочего дня компания выбрасывает десятки тысяч фунтов свежеиспеченного хлеба. (Хлеб передавался бесплатно благотворительным организациям.) Он решил, что выбрасываемый хлеб вполне пригоден для продажи и приказал, чтобы весь выпеченный после трех часов дня хлеб сохранялся, поступал в продажу на следующий день и распродавался до трех часов дня. В соответствии со своей политикой Superquinn продавала только свежий хлеб — но менеджер рассудил, что его приказ не войдет в противоречие с политикой компании, если хлеб будет продаваться в течение 24 часов.
Почти мгновенно объем продаж компании упал. «Клиенты говорили, что они посещают наши магазины отчасти из-за запаха свежеиспеченного хлеба, — вспоминал Куинн. — Многие из них специально приходили в магазин к моменту, когда в продажу поступал только что испеченный хлеб, чтобы купить мягкий, теплый батон. Когда в 10 часов утра они обнаружили на прилавках холодные батоны, у нас начались проблемы». Куинн отменил новую политику, и пекарни стали работать по новой схеме; свежий хлеб выпекался каждые четыре часа. Аромат свежеиспеченного хлеба в магазинах усилился, и в продаже почти всегда были теплые батоны. Отходы выросли на 30% — но продажи хлеба возросли на 35%, прибыль увеличилась на 10%, продажи в других отделах также возросли, и местные благотворительные организации были довольны. Так работникам был преподан урок: никогда нельзя жертвовать качеством обслуживания клиентов в ущерб сиюминутной прибыли. Как отличались бы сделанные ими выводы, если бы в награду за свои усилия по сокращению расходов тот менеджер получил повышение.
НАНИМАЙТЕ, УВОЛЬНЯЙТЕ, ВДОХНОВЛЯЙТЕ
Когда вы посылаете своим работникам правильные сигналы, они будут уделять больше внимания обслуживанию клиентов, и другие задачи и введенные в заблуждение менеджеры не будут сбивать их с толку. Но для того чтобы превратить их в настоящих промоутеров, необходимо приложить гораздо больше усилий. Необходимо применять все методы, имеющиеся в распоряжении отдела кадров, начиная с изменения системы найма на работу
Возьмем, например, знаменитую цепь отелей Four Seasons, создавшую всемирную культуру обслуживания клиентов, при которой высочайшее качество обслуживания является наивысшим приоритетом каждого работника. Эта культура олицетворяет золотое правило как для сотрудников, так и для клиентов. «Золотое правило всегда являлось краеугольным камнем философии компании, — считает недавно ушедший в отставку руководитель отдела кадров Джон Янг, которого основательница компании Айседора (Исси) Шарп считает отцом корпоративной культуры компании. — Моя работа в течение последних двадцати лет состояла в том, чтобы превращать представление Исси о компании в систему. Это не очень сложно, но требует постоянных усилий, о которых многие компании в погоне за прибылью просто забывают». В 2005 году Four Seasons была в восьмой раз подряд включена в список Fortune «Сто лучших компаний, в которых стоит работать».
Янг вспоминает эпизод, когда акции компании были впервые представлены на бирже и президент одного из банков-инвесторов давал в честь этого прием. Банкир выразил Янгу свое восхищение компанией и сказал, что очень хотел бы создать в своем банке похожую культуру обслуживания. В ответ Янг перечислил принципы управления Four Seasons: «Сначала вы должны определить свои цели, затем настроить все системы на выполнение этой задачи. А для этого — подобрать и нанять работников, настроить их на это и обучить, поощрять и повышать их за это и увольнять тех, кто с этой задачей не справляется». Банкир крякнул и ответил, что если бы он так поступил, ему пришлось бы уволить некоторых лучших работников, на что Янг ответил: «Тогда перестаньте обманывать себя!»
Очень многие компании обманывают себя, когда думают, что заботятся о качестве обслуживания, не говоря уже о том, что следуют золотому правилу. Они терпят в штате «великих» специалистов по продажам или «великих» инженеров, хотя те не соответствуют заявленным компанией основным ценностям. Уже одно это дает понять сотрудникам, что заявленные корпоративные ценности не являются главным приоритетом компании. Главный исполнительный директор Еnterprisе Rent-A-Car Энди Тэйлор вспоминал, насколько мощный сигнал получили работники, когда один из самых очевидных кандидатов на повышение не получил его, потому что NPS его региона был ниже, чем в среднем по компании. Точно так же, когда менеджеров отделений уличают в подтасовке показателей, их немедленно увольняют.
В Four Seasons формирование культуры начинается с найма подходящих сотрудников. «Каждый кандидат, начиная с мойщиков посуды, прежде чем получить работу, проходит четыре или пять собеседований. Последнее собеседование — с генеральным менеджером отеля», — признается Янг. Так как культура компании основана на обслуживании, менеджеры ищут работников, которые демонстрируют правильное отношение к обслуживанию других. «Мы ищем не тех, кого можно обучить уважительно относиться к клиентам, — говорит Янг, — мы нанимаем тех, кто действительно верит в то, что клиенты — это главное». Компания добивается замечательных успехов в достижении этой цели. Эндрю Харпер, издатель справочника путешественника Andrew Harper's Hideaway Report, считает: «Компания Four Seasons обладает безупречным инстинктом по найму подходящих сотрудников... у них просто нюх на энтузиазм и искренность»
Насколько отклики клиентов представляют собой самый большой и надежный источник новых клиентов, настолько же и отклики сотрудников являются наилучшим источником для найма новых. Так, например, JetBlue смогла нанять почти весь персонал отдела обслуживания клиентов в штате Юта исключительно через интернет-обращения к уже действующим сервисным агентам, которые затем переправляли их тем коллегам и друзьям, кто, по их мнению, соответствовал культуре авиалинии. Янг считает, что в Four Seasons «мы работаем на том же рынке труда, что и все остальные. Нам приходится прикладывать немало усилий, чтобы найти тех работников, которые обладают правильным набором ценностей. Мы их ценим настолько, что они идут и рассказывают об этом своим друзьям».
Лидеры NPS также пытаются разработать методики отбора персонала, с помощью которых они могли бы оценить, насколько ценности кандидата соответствуют культуре их компании. Например, НоmеВаnс ищет «альтруистов, а не эгоистов», тех, кто понимает, как можно поступать, а как нельзя, и кто руководствуется золотым правилом. Компания разработала свою собственную программу онлайн, которая просматривает резюме на предмет соответствия основным ценностям; только 70% кандидатов онлайн проходят всю программу, и только 70% из них получают работу. НоmеВаnс сознательно не берет на работу тех, у кого уже есть опыт работы в отрасли ипотечного кредитования, из-за их привычки применять стандартные для этой отрасли методы. Стандартные методы подорвали бы то высочайшее качество обслуживания, которое является конкурентным преимуществом НоmеВаnс.
Увольнение сотрудников, демонстрирующих свое несоответствие корпоративным ценностям компании, столь же важно, как и наем подходящих работников. Например, НоmеВаnс установила систему ответственности работников за уровень обслуживания клиентов. Любой сотрудник, по вине которого хотя бы два клиента в год потребовали гарантированный возврат ипотечной комиссии,' вообще лишается премиальных. Если жалоб от клиентов поступает больше, работника могут уволить.
БОЛЬШЕ ПЛАТИТЕ И ИНВЕСТИРУЙТЕ В ОБУЧЕНИЕ, ЧТОБЫ РАБОТНИКИ ИНВЕСТИРОВАЛИ В ОБСЛУЖИВАНИЕ
Работники первой линии в компаниях-лидерах NPS могут зарабатывать очень много. В то время как зарплата обычного менеджера в сети ресторанов быстрого обслуживания составляет 50 тысяч долларов в год, операторы отдельно стоящих магазинов зарабатывают в среднем более 170 тысяч долларов в год, а некоторые — больше 400 тысяч долларов. После трех лет работы в Costco работник получает 40 тысяч долларов в год плюс премиальные — щедрое вознаграждение для любого предприятия розничной торговли, не говоря уже о магазинах со сниженными ценами. Референты по кредиту НоmеВаnс зарабатывают намного больше, чем в среднем по отрасли.
Высокая заработная плата — мощный магнит, помогающий привлекать и удерживать таланты, а таланты на первой линии дают существенное преимущество в битве за качество обслуживания. Но как этим компаниям удается обеспечивать такое щедрое вознаграждение и при этом удерживать высокое качество как для клиентов, так и для акционеров? Возможно, потому, что они стратегически инвестируют в обучение персонала и развитие, что, в свою очередь, подстегивает производительность, творчество и качество обслуживания. По выражению главного исполнительного директора Пэта Флада, «наша стратегия состоит в инвестировании в наших работников. Мы считаем, что обслуживание на мировом уровне — единственное долгосрочное преимущество».
Как уже упоминалось раньше, НоmеВаnс разрешает новым сотрудникам обзванивать клиентов только после 7—9-месячного обучения (в зависимости от должности) в обучающем центре компании в Атланте. Этот центр справедливо называют «лагерем для новобранцев», потому что работники живут там в отрыве от своих семей и занятия обычно проходят с семи утра до семи вечера с последующим выполнением домашнего задания. В курс входят технические навыки, обслуживание клиентов, ценности и культура компании. Успеваемость тщательно контролируется.
Иногда методы обучения разрабатываются на основе тактических приемов из арсенала опытных специалистов. НоmеВаnс проанализировала причины недовольства клиентов и пришла к выводу, что 70—80% жалоб возникает из-за отсутствия общения. Специалисты компании также признали, что лучшие технологи избегают проблем, предугадывая запросы клиентов заранее и заранее их обзванивая, поэтому клиенты никогда не волнуются о своевременной доставке документов или состоянии их обращения за кредитом. Очень скоро компания стала повсеместно использовать эти методы. Знакомясь с клиентами по телефону, технологи спрашивают, каким образом клиент предпочел бы общаться в дальнейшем: по телефону, по электронной почте или, по почте. Они информируют клиента о сроках оценки и выдаче кредитного разрешения. Сегодня клиенты чувствуют себя гораздо комфортнее, уровень их удовлетворенности очень высок: NPS равен 80%.
Four Seasons тоже относится к обучению очень серьезно. Обучающиеся должны не просто выучить или повторить золотое правило, они должны научиться его применять в различных ситуациях. Например:
в одной обучающей программе работники участвуют в ролевой игре. В этой игре им достается роль начальника. Начальнику предстоит решить, что делать с работником, который, несмотря на соответствующее обучение и поддержку, все-таки не соответствует корпоративным стандартам обслуживания клиентов. По сценарию начальник приходит к выводу, что оставить такого подчиненного на службе означает поступить несправедливо по отношению к другим работникам и клиентам;
в другом сценарии сотрудник, у которого осложнения с коллегой или с начальником, жалуется об этом всему офису вместо того, чтобы поговорить с оппонентом откровенно. Преподаватель спрашивает каждого работника: «Если"кто-либо из коллег имеет к вам какие-либо претензии, как, по вашему мнению, он должен поступить?» Все отвечают, что открытое выяснение отношений предпочтительнее, чем обсуждение этой проблемы с третьим лицом. Так работники учатся брать на себя принятие решений в конфликтных ситуациях, а не стоять в стороне, критикуя.
У Four Seasons есть около двадцати запатентованных обучающих модулей для работников, желающих получить повышение. Очень многие работники, поступившие в компанию на самые низкие позиции, постепенно поднимаются вверх и становятся менеджерами.
Собственно обучение — только лишь вершина айсберга, так как в компании знают, что самое лучшее обучение происходит непосредственно на рабочем месте. Новобранцы работают плечом к плечу со своими преподавателями, в обязанности которых входит помогать вновь прибывшим освоиться с вводной обучающей программой, состоящей из семи частей. Один из уровней этой программы, «клиент и вы», помогает сотрудникам выработать навыки общения с различными типами клиентов и найти способы обслужить их наилучшим способом.
В одном сценарии хорошо одетая пара тихим вечером подходит к стойке гостиницы и спрашивает: «В вашем ресторане подают морепродукты?» Сотрудник, изображающий работника за стойкой, отвечает: «Я не уверен, сэр, но я сейчас узнаю». Он поднимает телефонную трубку, звонит в ресторан, кладет трубку и, широко улыбаясь, произносит: «Да, сэр, рад сообщить вам, что в ресторане подают морепродукты».
Затем преподаватель просит группу придумать еще более удачный ответ. Обычно кто-то из членов группы предлагает положить на стойку меню, включая и специальные блюда дня. Кто-то предложит, чтобы клерк обязательно попробовал блюда в ресторане заранее и имел возможность посоветовать гостям при выборе блюд. Один из обучающихся предложил, чтобы клерк не только предложил меню клиенту, отметив в нем блюда из морепродуктов, но и звонил в ресторан и узнавал, какие блюда все еще можно заказать, и предложил гостям сделать заказ. Как только гости направятся в ресторан, клерк звонит в ресторан и сообщает метрдотелю, как они выглядят. На входе в ресторан гостей по имени приветствует метрдотель и предлагает им подходящее к морепродуктам вино.
Смысл этого упражнения состоит в том, чтобы заставить работников продумать творческие решения для качественного обслуживания — и отойти от простого механического ответа: «Да, у нас подают морепродукты». Лучшее обучение направлено не только на внедрение мастерства, но и на поддержку работников в поиске новых творческих возможностей удивлять клиентов и доставлять им удовольствие.
В маленьких группах ответственность и качество обслуживания выше
Для компаний—лидеров NPS идеальная культура — та, в которой каждый работник чувствует себя персонально ответственным за высокое качество обслуживания клиентов на протяжении всего цикла.
Такая установка в головах работников означает, что они способны мысленно выходить за рамки своей непосредственной работы и ставить себя на место клиента. Рядовые работники Harley-Davidson часто присоединяются к руководителям для участия в собраниях Клуба владельцев Harley (Harley Owners Group — H.O.G.). Вместе с начальниками они участвуют в демонстрационных поездках, в показе, подают бекон и блины, выслушивают жалобы и предложения клиентов и записывают их, чтобы обсудить по дороге домой. На заводе они делятся опытом с группой своих коллег, состоящей обычно из десяти человек.
Эти рабочие группы стали основой обучения и ответственности на всех заводах компании, и компания строит систему производства вокруг них. Работа каждой группы измеряется и оценивается в соответствии со следующими показателями: качество, производительность, явка, безопасность. Успех всей группы зависит от каждого ее члена. Иногда они действуют самостоятельно. Например, несколько лет назад компания открыла новую линию мотоциклов. Когда первый мотоцикл сошел с конвейера, сварщик заметил, что топливный бак приварен к раме только в одном месте. Он посовещался со своими коллегами по команде, и все они пришли к выводу, что невозможно чувствовать себя в безопасности на мотоцикле, у которого бак держится на одной точке сцепления с рамой. Если уж даже они не сядут на такой мотоцикл, то клиенты и подавно. Они приняли командное решение приостановить линию. Затем они отправились к менеджеру завода, связались с инженерами в главном офисе в Милуоки и быстро разработали решение проблемы, предложив приварить бак еще в двух местах. Всего через два часа после остановки линия была запущена вновь.
Во всех компаниях-лидерах NPS маленькие рабочие группы закладывают основу для успеха. В отделениях Еnterprisе работают от пяти до семи человек, в то время как конкуренты предпочитают набирать в штат по двадцать-тридцать человек. В аэропортах в пунктах Southwest Airlines работают команды по десять человек; в таких же пунктах конкурентов работают двадцать человек во главе с менеджером. Как и в Harley-Davidson, в таких маленьких группах качество обслуживания клиентов одним работником гораздо выше.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ СВЯЗЬ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ, ПРОГРАММОЙ ПООЩРЕНИЯ И КОРПОРАТИВНЫМИ ЦЕННОСТЯМИ
Измерения эффективности группы или отдела часто ведут к снижению качества обслуживания и способствуют росту числа противников, а не промоутеров. Представьте себе, что вы управляете компанией-эмитентом кредитных карт. Проверьте потери в вашем отделе по борьбе с мошенничеством, и вы обнаружите, что некоторых из ваших самых ценных клиентов при совершении ими большой покупки просят сообщить девичью фамилию матери. Неудивительно, что в следующий раз эти клиенты воспользуются другой кредитной картой. Последите за работой работников службы сервиса — сколько звонков они обрабатывают в час, и вы обнаружите, что они переводят наиболее сложные звонки в другие отделы. Такая игра, возможно, и повышает статистические показатели службы сервиса, но она приводит в ярость клиентов и увеличивает расходы компании.
Лучшие системы измерения устанавливают ответственность не за производительность или эффективность, а за качество обслуживания клиентов. И это делается при соответствующем дроблении персонала на небольшие группы. В Enterprise персонал отделения достаточно невелик, чтобы оценить, кто действительно хорошо обслуживает клиентов и кто помогает команде в целом. Именно поэтому описанная в главе 4 система «Голосование» так хорошо работает. Так же и НоmеВаnс собирает отклики от более 70% клиентов и использует эти данные для составления ежемесячных списков лидеров среди команд по продажам и команд технологов. Эти показатели позволяют менеджерам следить за работой каждой рабочей группы в компании.
Нетрудно представить, как такая система измерения могла бы быть применена в других ситуациях. Например, в отрасли здравоохранения каждое учреждение стремится к высокому качеству обслуживания с наименьшими затратами, но за огромным числом проводимых учреждениями измерений главная цель теряется. Что может быть лучше, чем процент пациентов, готовых с энтузиазмом рекомендовать больницу, клинику или реабилитационный центр своим коллегам или друзьям?
Система поощрений, так же как система измерения, должна быть нацелена на качество обслуживания. Несмотря на то что каждый отдел в Superquinn должен получать плановую прибыль, сотрудники никогда не премируются за увеличение прибыли. («Я это однажды попробовал, и это вышло боком», — признается Фиргал Куинн.) Компания награждает своих сотрудников за повышение качества обслуживания. В какой-то момент Куинн установил, что 25% покупателей никогда не покупают выпечку. Он начал следить за статистикой и возложил ответственность за это на менеджеров отдела. Неожиданно в отделе родился целый букет творческих идей — например, свежие пончики с выложенными на них корзиночками из полосок теплого теста. Куинн также учредил конкурс среди пекарен. Команда-победительница — а не только руководитель отделения — в качестве приза отправилась в тур на вертолете вокруг Дублина и его окрестностей. Сегодня работники пекарен получают премии в зависимости от того, сколько покупателей в магазине покупают свежую выпечку. Более 90% посетителей покупают продукты в отделе выпечки, по крайней мере, один товар в неделю.
НоmeBanc также поощряет своих работников за отличное качество обслуживания. Члены команд с помощью онлайн-заявок выдвигают своих коллег на получение ежемесячных наград. Они подают заявки в режиме онлайн, в которых описывают действия своих коллег, выходящие за рамки должностных обязанностей по обслуживанию. Комитет по номинациям рассматривает все заявки и выбирает победителя и «серебряного призера». Оба победителя получают специальные призы из рук руководителей компании.
На ежегодном корпоративном заседании двенадцать победителей под аплодисменты коллег выходят на сцену, чтобы получить еще один поощрительный приз. Кто-то из участников, под фанфары, раскручивает волчок, чтобы определить трех счастливчиков, которым достанутся призы в 5, 10 и 25 тысяч долларов соответственно. С искренней благодарностью Пэт Флад вручает каждому чек на тысячу долларов, потому что он знает, что только сотрудники, не пожалевшие времени и усилий на обслуживание клиентов, могут превратить клиентов в промоутеров.
Флад считает, что с момента запуска этой программы в 1999 году компания потратила на нее менее 400 тысяч долларов, но сумела выявить значительный творческий потенциал сотрудников в обслуживании. Программа также является источником огромного числа примеров для обучающих курсов и развития.
ОПЫТ ИНФОРМАЦИОННО-СПРАВОЧНОЙ СЛУЖБЫ USAA КАК ПРИМЕР КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА
Все проблемы и возможности по созданию промоутеров с помощью квалифицированных и доброжелательных рядовых работников находят отражение в работе информационно-справочной службы — этого потрясающего изобретения современного бизнеса.
Какая ирония! Сотрудники таких служб находятся в непрерывном диалоге с клиентами. Они проводят час за часом, день за днем, выслушивая просьбы и жалобы клиентов. Они отвечают за решение проблем клиентов. Тем не менее большинство компаний воспринимают их как обременительную трату — как систему, которую надо сократить, автоматизировать, отдать на сторону или вовсе упразднить. Они почти не предоставляют работникам службы возможности проявить инициативу. Они не поощряют относиться к проблемам клиентов с повышенным вниманием. Многие сотрудники настолько загружены работой, что у них просто нет возможности и времени для того, чтобы разрабатывать творческие решения. Наоборот: так как оценка их работы ведется исключительно на основе производительности — числе обработанных звонков в час, — весь их творческий потенциал уходит на то, чтобы как можно быстрее повесить трубку К тому времени, когда клиента, наконец, соединят со службой, он уже находится в ярости от целой серии автоматических переключений, используемых компанией для классификации клиентов. Торопящийся работник и разгневанный клиент вряд ли способствуют росту удовлетворенности.
Но так бывает не всегда. Так, например, главный национальный страховщик американской армии компания USAA (Сан-Антонио, штат Техас) вполне могла бы рекламировать очень многие положения, изложенные в этой книге. USAA входила в список Fortune 500, в 2005 году получила награду Customer First журнала Fast Company в номинации «работник-рационализатор». Компания поощряет в своих сотрудниках армейские ценности: честность, добросовестность, верность и службу. Каждый работник должен пройти обучающий курс, в который входят: армейская культура и номенклатурное обозначение, включая ранги и подразделения, история. Ежемесячные выпуски корпоративного журнала рассказывают о клиентах USAA и их армейском опыте.
Неудивительно, что информационно-справочная служба USAA является образцом для подражания. Компания не нанимает агентов с предыдущим опытом работы в подобных службах, чтобы избежать использования неправильной тактики. Работники службы сами принимают решение по всем вопросам, включая немедленные выплаты. Компания тратит на обучение вдвое больше денег, чем в среднем по отрасли, и каждый, а не только новички, проходит постоянное обучение.
Персонал службы премируется не за высокую производительность, а за способность решить проблемы клиентов при первом обращении. Эта система измерения удовлетворяет клиентов и мотивирует сотрудников. Компания также вкладывает значительные суммы в технологию обслуживания, такую, как, например, сканирование всех документов для центральной базы данных и доступ работников к контактам и связям клиента. Информационно-справочная служба играет в USAA центральную роль в укреплении лояльности клиентов. Эта лояльность относится и к работникам: процент текучести в службе составляет одну треть от текучести конкурентов.
Один офицер-отставник, раньше руководивший телефонной службой в USAA — многие руководители USAA — бывшие офицеры, — объяснял мне, что военные в течение многих лет изучали связь между размером команды, эффективностью и лояльностью. Они пришли к выводу, что лучшим строительным блоком для эффективной организации является команда из двух боевых расчетов по пять человек в каждом. Члены такой команды могут положиться друг на друга, они могут быть связаны друг с другом на эмоциональном уровне, они быстро учатся, и они могут правильно реагировать в хаосе боя. Неудивительно, что USAA организовала своих работников в команды по двенадцать-четырнадцать человек. Поскольку сотрудники работают в одном помещении, они слышат друг друга и могут учиться друг у друга и предлагать какие-то идеи. Они также могут сотрудничать в плане выработки идей по повышению качества обслуживания. (Работники сами могут стать членами USAA, поэтому они легко представляют себе ситуации, в которые попадают их клиенты.) Работники обмениваются опытом и выделяют тех, чье отношение к клиентам превосходит все ожидания.
NPS компании обычно превышает 80%. Ее отделение кредитных карт имеет небывалый для всех проанализированных нами компаний и отраслей показатель — более 90%. В отличие от многих компаний, USAA понимает, что рядовые работники — залог высокого качества обслуживания, и поэтому компания их поощряет. Менеджеры компании признают, что невозможно завоевать лояльность клиентов, не завоевав прежде лояльность рядовых работников.