4 Базовых элемента в процессе обмена информацией:

• отправитель – это лицо, генерирующее идею или собирающее информацию для ее передачи

• сообщение – это собственно информация, закодированная с помощью символов

• канал – это средство передачи информации

• получатель – это лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Этапы обмена информацией между отправителем и получателем: 1)зарождение идеи; 2) кодирование информации и выбор канала передачи; 3) собственно передача; 4) декодирование информации.

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Это делает отправитель, решая, какую информацию сделать предметом обмена. Нельзя начинать говорить, не начав думать! Идею надо формулировать конкретно.

2. Кодирование информации и выбор канала. Отправитель должен с помощью символов (вербальных или невербальных) закодировать информацию. Кодирование и превращает информацию в сообщение. При этом важно выбрать адекватный канал для сообщения. Наиболее распространенные каналы: 1)передача письменных материалов; 2) передача речи; 3) электронные средства связи; 4) видеоленты; 5)видеоконференции. Канал должен соответствовать идее. Если информация важна, то желательно использовать несколько каналов, например, устный и письменный.

3. Передача информации. Это физическая отправка сообщения, т.е. технический процесс.

4. Декодирование. Получатель сообщения декодирует (т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя). Процесс коммуникации с точки зрения управления эффективен, если получатель продемонстрировал понимание информации и действует, как ожидал от него отправитель. При наличии обратной связи получатель и отправитель меняются местами, т.е. коммуникационный процесс идет в обратном направлении. Наличие обратной связи – важный элемент эффективности коммуникационного процесса в организации. С помощью обратной связи получатель сигнализирует, что информация принята. Кроме того, обратная связь позволяет подавить «шум», т.е. то, что искажает смысл информации. Шумы существуют на всех этапах передачи информации, поэтому на любом этапе может быть некоторое искажение смысла или потеря его совсем.

Межличностные коммуникации.

Руководители от 50-90% времени тратят на межличностные коммуникации, фактически на разговоры.

Факторы, влияющие на эффективность межличностных коммуникаций:

• восприятие. Люди обычно реагируют не на то, что происходит объективно, а но то, как они это воспринимают. Люди информацию воспринимают в зависимости от опыта, образования, воспитания… Информация, противоречащая ценностям, опыту, искажается, а иногда полностью отвергается.

• социальные установки людей. В отличие от восприятия, социальные установки формируются под воздействием общества. Поэтому восприятие информации зависит от позитивного или негативного отношения одного человека к другому. Очень важна частота коммуникаций, контактов между людьми. Менеджер в коллективе должен заботиться о положительном коммуникационном климате. Это даст возможность ему получать адекватную информацию.

• семантические барьеры. Семантика – это наука о способах использования слов и значениях, передаваемых словами. Вступая в информационный контакт, мы часто используем вербальные и невербальные способы. С точки зрения семантики, речь идет о вербальных средствах (20-40% передаваемой информации)

• невербальные коммуникационные преграды. Могут как подкреплять, так и искажать информацию. Невербальные символы должны подтверждать вербальные. Расширенный зрачок – расположение к контакту. Суженный – отстраненность. Те, кто не держит взгляд, неприятны.

• наличие плохой обратной связи/ее отсутствие. Приводит к искажению информации или утере ее смысла

• неумение слушать. Эмпатия – умение сопереживать, слышать, войти в положение человека (выражается в интонации, жестах…)

Привила эффективного слушания: 1) прекратить говорить самому; 2) сопереживать собеседнику; 3) сдерживать себя, свои эмоции; 4) задавать вопросы говорящему.

Преграды в организационных коммуникациях:

• сознательное искажение информации в силу межличностных проблем

• при восходящей информации она искажается, т.к суммируется

• сверху вниз информация упрощается, потому тоже искажается. Например, только 63% информации, принятой на совете директоров, доходит до следующего уровня, до среднего звена – 40%, до низшего звена управления – 20% информации. Фильтрация информации также происходит и когда информация идет снизу вверх, т.к. подчиненные вверх стараются дать только положительную информацию. Информация же о потребностях в ресурсах обычно искажается в большую сторону

• информационные перегрузки из-за неспособности реагировать на всю поступающую информацию

• неудовлетворительная структура организации: как горизонтальная, так и вертикальная

• конфликтность отдельных людей и групп людей

Направления совершенствования коммуникационных потоков:

• регулирование информационных потоков. Менеджеры на всех уровнях организации должны предъявлять свои информационные потребности, а также знать информационные потребности руководителей, коллег и подчиненных и дать качественную и количественную оценку. Это позволит регулировать информационные потоки

• проведение периодических совещании (декадные совещания – определяются приоритеты на 10 дней)

• совершенствование системы сбора информации. Цель – снижение фильтрации и искажения информации (ящики для предложений, информационные бюллетени)

• совершенствование информационных технологий (персональная компьютеризация, современные средства связи…)

ЛЕКЦИЯ 11. ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ».

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях. Они используются для того, чтобы решения руководства и поведение, действия всех сотрудников отражали систему ценностей фирмы.

• среда принятия решений: решения принимаются в различных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности. Условия определенности: в таких условиях руководитель может заранее предугадать последствия своих решений. Условия риска: в этом случае результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата можно просчитать. Вероятность – это степень свершения какого-либо события. Руководство обязано учитывать степень риска при принятии решений, а для этого надо обладать информацией. Условия неопределенности: решения принимаются в ситуации, когда даже потенциальную вероятность события нельзя просчитать. Эта ситуация характерна для чрезвычайных обстоятельств (пожаров, наводнений…). Случаи полной неопределенности в менеджменте редки. Высшими по неопределенности являются наукоемкая среда, политика, социокультурная среда. Сталкиваясь с условиями неопределенности, руководитель может: 1) получить дополнительную информацию, проанализировать ее и принять рациональное решение. 2) если получить информацию не удается, то можно действовать в точном соответствии с опытом. То есть принимается решение, основанное на суждении/опыте. 3) принять интуитивное решение.

• время и изменяющаяся среда: именно время обусловливает изменение ситуации, поэтому решения нужно принимать, пока информация точна. Именно отсутствие времени заставляет руководителей полагаться на опыт и интуицию. Время = невосполнимый ресурс.

• информационные ограничения: получение точной информации – это очень сложно. Информация сегодня – очень дорогой товар, который может многократно возвращаться на рынки. При покупке информации нужно использовать ту, выгоды от приобретения которой будут больше либо равны затратам, но никак не меньше затрат.

• негативные последствия: так как невозможно принять решение без отрицательных последствий (всякое решение = компромисс), то нужно помнить об альтернативной стоимости.

• взаимосвязь решений: одно важное решение провоцирует массу других решений, менее значимых, но влияющих на организацию.

Для эффективного принятия решений необходимо учитывать влияние в идеале всех факторов и выбирать решения с наиболее благоприятными последствиями на долгосрочные перспективы.

Модели и методы принятия управленческих решений.

Моделирование в управлении. Наука «управление» стремится повысить эффективность принимаемых решений с помощью применения количественных методов и моделей. Связано это со школой науки управления. Модель – это форма представления объекта, системы, идеи в виде, отличном от реальности. Главная характеристика модели – упрощение реальности. Моделирование – это способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия решений и сравнить их. Моделирование позволяет экспериментировать. Центральная идея науки управления – обеспечить руководителей организации начальной базой для решений проблем взаимодействия элементов организации, т.е. ее подразделений, служб в интересах фирмы как целого, т.е. реализовать системный подход. Специалисты по моделированию оценивают компромиссы, связанные с различием целей подразделений, обеспечивают баланс противоречивых целей и выявляют альтернативные решения.

Отличительные особенности школы науки управления:

• использование научного метода

• системная ориентация

• использование моделей